思睿高：给品牌讲一个故事

　　内蒙古一农户家的小毛驴突然爱上了吃肉，也干起了半夜偷鸡吃的事。专家分析小毛驴的异食症可能是受了外界刺激，也可能是体内缺少某种微量元素。由此及彼，当我们决定吃法国鹅肝时，到底是我们体内真需要鹅肝，还只是被铺天盖地的流行风尚所影响？当我们徘徊在乔布斯的iPad 2和桑杰·贾的XOOM时，最终决定购买行为的，到底是产品功能对我们的使用价值还是无处不在的说服信息呢？

　　在人类居住的钢筋水泥的城市丛林里，各式各样的品牌和时髦不断拨弄着我们的神经。这种信息流可能是《非诚勿扰》里的贴片广告，可能是无意瞥过的公交站牌上奔跑的林志玲，可能是NBA季后赛镜头不时晃过的三叶草，也可能是天涯社区关于3G手机的技术帖，它们以“润物细无声”的方式影响甚至决定着人们的购买行为。

　　这些拨弄神经的信息生产，已经形成了完整的产业链和庞大的从业人群。广告公司通过大量重复性的视觉信息来达到消费者认知的效果；公关公司则通过各种媒体宣传和政府公关来强化品牌的正面性，让有了认知的消费者能够有行动力；活动策划公司则通过互动活动来加强品牌跟消费者的联系。简单来说，这类传播执行机构通过各种媒介方式，将品牌信息和品牌故事传递给最终消费者。

　　在这些公司的背后，还有着神秘的品牌战略策划和咨询公司，这就是那些采写品牌故事的公司。全球三大传媒集团都有着此类性质的故事制造者：宏盟集团（Omnicom Group）有思睿高（Siegel+Gale）、WPP集团麾下有扬特品牌同盟（The Brand Union）和朗涛（Landor）、IPG集团有FutureBrand。他们的工作就是从企业的历史、产品和愿景中提炼出一个有区分度的故事，然后再交给广告公司、公关公司和活动策划公司用这些故事轰炸消费者的耳朵和眼睛，最终进入他们的内心。

　　讲述一个新长滩

　　作为一家品牌战略策划和咨询的老字号公司，思睿高本身的品牌定位是“简约睿智”，这是从1942年成立之初的文件简化业务中提炼出来的公司特质。创始人艾伦·思睿高最初的业务是为金融机构简化信用卡合同和住房抵押文件，以及为税务机关简化纳税人的报表。为了加深人们对思睿高“简约睿智”的印象，他们甚至还发起了简明英语的运动。

　　此后，思睿高1971年为NBA创作了那个运球侧影标志；1990年代又替戴尔制定了品牌战略以及制作了蓝色Logo，倾斜的“E”代表了戴尔不断打破个人电脑行业陈规的精神；同期，它又给摩托罗拉提出了“无缝连接”的品牌定位。品牌故事总是得通过一定的Logo、文字和图片等具体形象传播出去，品牌公司不光会强调设计的精美性，更会强调具体形象中每个符号的言之有物毕竟品牌的视觉形象是其品牌内涵的视觉诠释。

　　关于品牌故事的打造，思睿高有自己的“三部曲”：第一，根据本公司或组织的真实情况创造出一个清晰而又可信的故事；第二，这个故事创造出来了，就要以令人信服的方式把它阐述出来；第三，在讲故事的时候要保持一致性，而且要和企业和受众的每一个体验接触点上都讲这个故事并且企业需要身体力行其品牌承诺。

　　这是一个非常复杂的系统工程。2007年，为了加大旅游业和城市宣传，美国加尼福尼亚州的长滩市政府成立了长滩品牌管理委员会，重新打造自己的品牌形象。这是全美的第二大港口，长期以外，外界对该港口的认识仅限于抽象的工业和贸易，长滩港口对外宣传的图片也只是一幅停泊着众多船只港口的写真图片、Logo是一个有着经纬线的线条地球图。

　　接到该任务的思睿高公司先分析了长滩品牌项目跟此前经手的商业项目的差异：长滩港是一个公共性组织；其服务的对象依赖于港口的规模、设施、合作伙伴和战略位置，而且需求远远超过供给；长滩港跟其他美国的港口并不存在直接的竞争关系，该项目的关键点是如何争取更多的社区关注。

　　应该为这样的项目塑造一个怎样的品牌故事呢？首先是品牌策略阶段（Brand Strategy）。经过实地考察、研究能够得到的所有第三方关于长滩的研究资料、数次港口工作人员内部采访和外部相关利益者的采访，思睿高的工作人员尽可能的寻找品牌故事的主要诉求点。

　　在采访中有人提到，“这些年来，长滩已经经历了非常繁荣的发展，但是这可能是当地居民都没有意识到的事情”。长滩港的内部工作人员提到，“我们最大的挑战是我们一直想做一辆混合动力的悍马（意指工业贸易和环境的平衡发展）”。同期，思睿高也调查了其他同类型港口的Logo：纽新航港局是一只海鸟，西雅图港口是像海鸟的抽象线形图，新加坡港口则是乘风破浪的船队。

　　通过调研，思睿高逐渐形成了自己的认识和判断：任何人都希望自己居住的社区能够繁荣昌盛。在该地区从事贸易和工业的商人希望能够有一个跟自然环境协调发展、更加繁荣的经济和贸易的未来；生活在当地乃至整个加利福尼亚州的居民同样希望一个更加欣欣向荣的社区。因此，他们给了长滩港新的品牌定位理念“营造活力社区”，强化港口与整个所在地工作、生活甚至旅游的人们的联系。

　　塑造品牌故事的第二步是识别发展阶段（Indentity Development）。该阶段的两个关键点是最终确定Logo的形象和品牌体验接触点（touchpoint inventory）。

　　Logo是品牌故事的视觉载体，必须言之有物，也必须体现该品牌的独特性。期间，长滩品牌管理委员会收到了来自思睿高的5个不同的Logo设计，他们最终选择了其中以大海为中心的蓝色地球形态，地球的环线上有敞开双臂拥抱蓝天的两个人、长腿长颈的水鸟、跃动的鱼儿、乘风破浪的渔船、屋檐下的房子、方正的建筑物以及两棵阳光照耀下的树。新Logo呈现每项元素从水这个中心生发而出的景象，社区成员在水中自然而活跃地融为一体。跟以前的Logo相比，新的Logo有着更加开阔的境界。

　　品牌体验接触点是指人们能够接触来自该品牌的各种载体，包括标志、活动、事件等。各个体验接触点的表现直接影响到品牌传播的效果。通过对于长滩港口品牌委员会以及长滩港工作人员的调查，思睿高确定了30个品牌体验接触点，包括绿色长滩节日、地区出版物、地区教育系统、长滩港发言人、绿色港口政策、官网、贸易展览、广告、房屋租赁关系等等。

　　然后，所有的被调查者被要求选出其中最重要的15个体验接触点，以“非常好”、“一般”、“很差”三个选项来评价该15个体验接触点目前在传递品牌故事中的作用。经过详细的调查和分析，思睿高将30个接触点放进一个横坐标为表现值、纵坐标为影响效果的矩阵图。该矩阵的西北块是表现不好但是影响很大的区域，这就是整个品牌故事传播时必须在意的体验接触点，其中有港口委员会的会议、战略计划、地标、跟被指派来的官员的合作情况。

　　塑造整个品牌故事的第三个阶段品牌传播结盟阶段（Brand Alignment），该阶段主要是让所有的品牌利益相关者都能够对品牌故事有清晰的了解，并在自己的实践中尽可能地与品牌代表的精神保持一致性。从2007年9月17－27日，思睿高的工作人员跟长滩港的管理层、普通员工以及社区居民召开了多场学习 会议。

　　首先是分别从“为什么我们要重新定位”、“怎样传播新的定位”、“我们提供什么”、“我们是什么”来让所有的利益相关者了解整个定位。学习 会向每个利益相关者传播这样的理念：作为其中的催化剂，我们能够促使整个社区的经济繁荣、人和环境的和谐。

　　其次是改进体验接触点的头脑风暴，让所有人都提关于改进各个体验接触点的建议。对于品牌传播表现不好而影响又很大的港口委员会的会议，人们纷纷表达了自己的想法：让普通员工能够参与会议、将视频放在网上、会前公众可以邮件提问、公众听证会增强透明度?长滩品牌管理委员会最终再从众多建议中筛选出具有可操作性的建议。

　　塑造整个品牌故事的第四个阶段，是整个品牌故事的实际传播，也就是广告和公关介入的环节。自此，长滩港的各种广告和节日活动、各种接触点都开始执行新的Logo和“营造活力社区”的品牌定位传播。无论是街道旁的宣传幅和出租车车门上，还是居民的T恤、购物袋和矿泉水的包装纸，新Logo随时能够跃进人们的视线。从品牌故事塑造的长期性来看，新长滩港的故事刚刚开始。

　　更加本土化的讲故事方式

　　长滩港项目是思睿高公司的一个骄傲，那个蓝色地球的Logo被列入其中国宣传推广物《品牌设计项目展示》一书。在书中，思睿高还重点推荐了其为中国本土组织做的第一个项目——希望工程20周年的新标识。

　　2009年，在接到中国青少年发展基金会的设计邀约后，思睿高全球总裁兼CEO尚达伟（David B.Srere）开始了第一次中国行。那是一个让他记忆犹新的会见。中国青少年发展基金会的负责人告诉他：“我们想改变Logo，去庆祝我们的20周年。”

　　“您想说什么故事呢？”尚达伟问她。

　　“不，我们不想说故事，我们只想改变Logo。”负责人解释道。

　　“不不，什么故事？”尚达伟坚持问到，“那告诉我，你们为孩子们做了什么？”

　　“我们为他们募捐，支持他们的成长。”负责人一言以蔽之。尚达伟回到纽约后，制作了一个“托起孩子（raise children up）”的Logo，该图的左边是4个依次上升的代表小孩的图形。

　　“其实，没有人会真正关心一个公司或者组织是否改变了Logo或者今年是不是周年纪念日。”尚达伟对《商务周刊》说，“所以，我们得在标志中告诉大家，我们做了什么？这才能有意义。”

　　这是2009年的项目，相对于竞争对手而言，思睿高已经迟到了。从1990年代以来，扬特品牌同盟、朗涛、Futurebrand、Trout、RolandBerger和 Interbrand等国际知名品牌咨询机构陆续进驻中国。

　　在决定进入中国市场后，当时连香港是在中国大陆上还是一座离岛都搞不清楚的尚达伟开始向一些中国通请教，其中就包括被业界誉为“中国公关之父”的法国人杜孟。他们的对话同样传神。

　　“你对我们在中国打造业务有什么建议吗？”尚达伟问到。

　　“你觉得你们在中国市场最大的竞争对手是谁？”杜孟没有直接回答。

　　“广告公司？”尚达伟想了想。

　　“不是。”杜孟轻微地摇了摇头。

　　“品牌公司？”尚达伟琢磨着。

　　“不是。”杜孟继续否定了他给的答案。

　　“调研公司？”尚达伟开始疑惑了。

　　“不是。”杜孟还是否定。

　　“那我们最大的竞争对手是谁啊？”尚达伟觉得自己没办法答对这个问题了。

　　“你们最大的竞争对手就是你们自己，你们的不耐心。”杜孟解释道，“在中国建立业务，一定得有耐心。”

　　“这是我听过的最好的建议。”尚达伟对《商务周刊》总结道。无论是言谈还是举止，他都是思睿高“简约睿智”品牌定位的积极推广者：他说话很喜欢引用“简约睿智”这四个字，他会用画图的方式来解释一个复杂的问题，即使在演讲中，他也会严格按照给定的时间进行各项要点的阐述。

　　如何给中国人讲述思睿高的故事呢？在被问及跨国公司品牌融入中国时，尚达伟提到：“在保持跟总部品牌故事一致性的时候，一定得选择更加本土化的讲故事的方式。”思睿高进入中国后，他也尽可能地让中国人来讲故事。2010年9月，尚达伟将在纽约总部工作的台湾人林晴派到中国担任上海办公室的总经理，同时，聘任熟悉中美两国文化的王鲁生为思睿高中国公司董事总经理。

　　王是个一直希望自己有更开阔的全局视野的人，在担任FutureBrand北京和上海办公室总经理后，他隐隐觉得中国国内品牌故事在终端传播存在一定的脱节。于是，王鲁生去了同属IPG集团的高诚公关公司工作了几年，去了解品牌的传播环节，了解企业及传播公司如何贯彻品牌战略。2010年，他重新回到了品牌咨询公司的阵营。这段工作经验让他做过项目后会继续关注该项目品牌故事的传播，借助“品牌声音”的途径，通过对客户内部和外部利益相关者进行学习 来强化品牌故事的一致性。

　　整个思睿高公司的结构也跟“简约睿智”保持着一致性。其中国官网的北京办公室电话是王鲁生的直机，上海电话是林晴的直机，新客户自然对此很满意。王鲁生也尽可能满足中国客户的一些品牌需求，比如思睿高中国会为客户提供一些产品包装的服务。

　　除了这种跟客户的直接接触点外，思睿高还通过发布品牌简化报告、组织企业间的元宵晚会、跟《经济学家》杂志合办品牌论坛、接受各种媒体采访等形式给中国讲述自己的故事。

　　虽然刚进入中国一年，但得益于此前国外项目名声的外溢，许多中国客户多少听说过思睿高。“当遇到不知道我们的客户时，我就跟他说，你知道NBA那个侧影带球的小人标志吗？”王鲁生自豪地说，“那就是我们思睿高40年前，也就是1971年做的。”

　　同时，作为全球顶尖的传媒集团，宏盟正积极地推动旗下的品牌公司、公关公司和广告公司的协同作战，共同参加客户的招标工作。这一点非常适合中国客户，因为中国客户并不了解三类公司的区别。得益于集团内部的兄弟公司的帮助，思睿高也斩获了不少项目的订单。