服务型连锁企业品牌如何定位?

　　何为定位?我们一般会在以下五个意义上使用定位一词：

　　1、目标市场定位(简称市场定位)，是指企业对目标消费者的鉴别选取。

　　只有那些能让企业有利可图，而企业资源也足以获取的潜在消费者，才是企业的目标客户。不同的目标市场定位，会导致企业资源的不同配置，并最终导致企业发展的成败。比如，屈臣氏个人用品店的目标市场定位于“18～45岁的都市时尚一族”，于是其货品配置就围绕着都市时尚一族的需求进行，包括化妆品和护肤品、时尚饰物、保健品和药品、休闲食品及礼品等四大类40多个细分品种，均为一些独特、具创意、有趣的、高品质的产品，这些产品在其它超市和商场难以寻到;屈臣氏的货品陈列也以“发现式陈列”为主，营造出了一个有趣的、令人兴奋的时尚购物环境，迎合了其目标消费者的心理需求。目前，屈臣氏已在中国100多个城市拥有超过700家分店及10000多名员工，成为中国最大规模的保健及美容产品零售连锁店。再比如，“一嗨租车连锁”在创业之初，没有单纯地照抄发达国家租车公司的经验(主要服务于异地出差和异地旅行的自驾客户)，而是根据中国国情(中国的企业客户倘若需要租车，往往是企业高层在异地用车，此时需要带驾——同时提供车和司机;而中国的自驾客户往往是城市中“有本无车”的、30岁左右的白领一族——本本族，且用途往往是周末在城市周边短途出游)，将目标市场定位在“需要带驾的企业高层”和“自驾的本本族”这两个人群，并根据这两个人群的比例适当配置中高端商务车和时尚小排量汽车的数量，而且由此将其“带驾”和“自驾”的业务用车进行了有效互补(选择带驾服务的企业大都在周一至周五的工作日中用车，而在周末同一辆车便可以出租给选择自驾的用户，从而提高了车辆的出租率)。数据显示，国内租车公司车辆出租率平均在50%-65%之间，而一嗨能将这一数字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不应求，不能不说其成功的市场定位，在其中起到了重要作用。目前，一嗨已经在全国近40个大中城市开展个人自驾业务，企业租车业务覆盖全国70多个城市，为超过220家世界五百强企业提供全面用车解决方案，成为目前国内覆盖城市最多、服务网点最多、车型最多、业务范围最全面的全国连锁租车服务提供商之一。

　　我们再来看看两个国际快餐巨头的目标市场定位：

　　麦当劳以孩子为中心，然后才兼顾家庭中的父母与年轻男女;而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾家庭中的孩子与年轻父母——两者的市场定位虽然均为城市家庭，但在城市家庭的三大群体(孩子、年轻父母、年轻男女)上却各有偏重。这种细微的市场定位差别，决定了其餐厅装修、布局、产品等诸多环节上的不同，并最终导致其二者的发展速度出现了明显的差距。

　　由此可见，目标市场定位是企业的战略性工作，必须予以重视。那些定位不适，或者定位模糊的企业，必将招致重大挫折。比如，曾一度扩张至700余家分店的“ITAT国际品牌服装会员店”，其目标市场定位就极其模糊：究竟是高端男士?还是中端男士?抑或喜爱折扣的女士?……我们看不出来。从其门店装修上看不出来，从其选址上看不出来，从其货品上也看不出来!ITAT以其出彩的商业模式(服装生产商免费提供服装+商业地产商免费提供场所+ITAT负责经营管理及经营管理费用，营业额三方大致按照60：15：25分成)，而最终却未能通过港交所的聆讯，并迅速崩溃，不能不说其目标市场定位的模糊不清，导致营业额过低(甚至维持不了门店的日常经营管理费用)，是一个重要原因。

　　2、产品(服务)定位，是指企业决定用什么样的产品(服务)来满足目标消费者的需求。

　　目标市场定位在先，然后才能进行产品定位。产品定位是将目标市场定位企业化、产品化的工作。比如上例中，屈臣氏就根据自己的目标人群定位，进一步将其产品的比例确定为“化妆品和护肤品占52%、时尚饰物占15%、保健品和药品占15%、休闲食品及礼品占18%”;再比如上述的一嗨租车连锁根据自己的两大目标市场——“需要带驾的企业高层”和“自驾的本本族”，来适当配置中高端商务车和时尚小排量汽车的数量，而且由此将其“带驾”和“自驾”的业务用车进行了有效互补，使得其车辆出租率高达65%-90%，在这个“重资产”的行业内有效地提高了资产周转率，获得了极快的发展。

　　产品定位可能意味着企业需要对产品线进行延伸或删减。比如真功夫在做产品定位时就曾将一些过去的高利润产品(炸鸡翅、薯条等)从固有的产品线中剔除出去。

　　3、品牌利益点及个性的定位，是指确立本品牌对于目标消费者而言，究竟有什么样的理性利益点、感性利益点、个性、支持点。也就是给消费者一个在同品类中选择本品牌的理由。

　　这是一般的、狭义的“品牌定位”的概念。其目的是为某个特定品牌在消费者心中确立一个适当的位置，使顾客一旦产生该品类的需要时，就会首先想到这个品牌。

　　比如“流行美发饰连锁专卖店”的品牌利益点就是“买发饰可享受免费盘发，3分钟改变你的形象” ——购买任何一款发饰品，终身享受免费盘发和化妆服务，从而使产品的附加价值大大提高，1998年至今，全国连锁加盟店已逾1000家。

　　再比如老百姓大药房连锁药店的品牌定位为“平价大卖场”，以低价位为开路手段，以开架自选的方式来亲近消费者，获得了长足发展;而深圳海王星辰健康药房则以“专业+便利”为品牌定位，凭借专业化服务和购药社区化这两张王牌找到了市场生存空间，从 1996 年的第一家社区零售药店开始，至今已经发展到3000家健康连锁药房。

　　再比如“ 一茶一坐连锁餐厅”的品牌定位是“大家的客厅”——年轻人会客、休闲的地点，这个定位帮助它在几年之内从上海新天地的总店发展到全国的数十家分店，被不少人誉为“中国的星巴克”。

　　可见，品牌定位是企业成功的关键。就像目标市场定位一样，那些品牌定位不适，或者品牌定位模糊的企业，必将招致重大挫折。

　　比如，上述失败的“ITAT国际品牌服装会员店”，其品牌定位就也让人看不清：究竟是折扣大价格低?还是服装款式好?抑或让人穿出去有面子?……我们根本看不出来。

　　再比如雅芳从2001年起由直销转型做连锁专卖，高峰时期连锁终端曾经达到6300余家，却在随后几乎完全失去了对专卖体系的控制力，各地的加盟店纷纷引入其他品牌，以增强获利能力，雅芳管理部门也以沉默回应了加盟店的这一举动，其连锁专卖体系的总体经营目标远远没有达到。而反观在国内飞速发展的“佰草集”，以及在全世界49个国家已经拥有1700多家店铺的跨国品牌“美体小铺”，它们为什么能够成功?其品牌定位功不可没：佰草集的品牌定位中包含了中国汉文化及中草药文化，十分独特，这使得企业聚焦在一个特殊的细分市场上;而美体小铺则是“纯天然绿色环保”美容化妆品专卖品牌的典范。反观雅芳的品牌定位是什么?我们看不清。

　　4、价值定位。狭义的价值定位是指确立我们的消费者为购买本产品(服务)所需要付出的成本与所能获得的价值感的比较结果，究竟是物有所值，还是物超所值，抑或不值。

　　如下图所示，在方格1、2、3之中的品牌，消费者会觉得“价值高过价格，物超所值、值得购买”;反观甲、乙、丙这三个方格内的品牌，仅仅做到“物有所值”，并未做到“超越消费者期望”，其“溢价”为零，消费者购买的热情一般;而位于A、B、C这三个方格内的品牌，其溢价为负值，属于那种“不值得购买” 的品牌“价值定位”方格。

　　上述屈臣氏，即是通过“高价值感、中等价格”的价值定位法(方格1)，使消费者获得溢价感，从而对屈臣氏产生忠诚度;星巴克、一茶一座、流行美则是通过现场营造“高价值感”，使得消费者对其“高价格”不再敏感，觉得“物有所值”(方格甲)而获得成功的;而ITAT的失败之处则在于其产品的价值感低于其价格，属于那种“不值得购买” 的品牌(方格C或B)!

　　狭义的价值定位，不仅仅是价格战略的一部分，而往往成为整个营销战略的一环。

　　5、产业链定位，是指本企业将重点进军产业链中的哪一个或哪几个环节。

　　比如，超限战策划机构所服务之某美容类全国直营连锁机构，其目标就是做产业链上的渠道品牌，为达成此目标，它将现实的利润分配给合作者，实现了无成本开店的快速扩张，迅速从30家分店扩展为150家分店，成为长三角地区不可忽视的渠道力量，并由此具备了整合产业链的条件。

　　再比如小肥羊餐饮连锁，为了有效地控制产品品质和供给平稳，逐步向上游扩张，实现了全产业链的“垂直一体化”，为企业的扩张奠定了良好根基。

　　产业链定位不是本文讨论的范围，本文主要在第1和第3个意义上讨论“品牌定位”——目标市场定位、品牌利益点及个性的定位。

　　超限战机构认为，这两个定位是有一套可以保障其作业质量的流程的。这个流程主要有四大步骤：

　　第一步：调研分析。调研分析的内容包括15个方面(7+4+4)：

　　1、消费者7大方面的情况：潜在消费者的人口资料、心理、行为资料、态度资料、未满足的需求、生活形态和价值观、接触点。

　　2、竞争4方面的情况：竞争者的产品实质、价格体系和发展趋势、渠道体系和发展趋势、沟通内容和形式。

　　3、大环境4方面的情况：媒体力量、供应商和渠道终端的力量、管制力量和社会大众的力量、社会风尚。

　　调研分析的重要性不言而喻，所谓“没有调查研究就没有发言权”。我们以上述一嗨租车连锁为例，如果其“海归派”创业者不去认真调研中国消费者的生活形态、行为方式、未满足的需求，而是简单地照搬美国成功的租车公司的经验(主要服务于异地出差和异地旅行的自驾客户)，必然不能发现中国真正的租车需求何在，必然不能正确定位自己的目标市场在“需要带驾的企业高层”和“自驾的本本族”，必然不能正确定位自己品牌的利益点，必然不能获得成功。

　　第二步：SWOT分析。

　　SWOT(优势、劣势、机会、风险)的分析，太多的教科书有过讲解，此处不再赘述。

　　第三步：确立本品牌本阶段的目标。

　　经过上面的分析之后，我们需要审视企业自身的企图：本品牌本阶段的目标是打造知名度?获取认知?赢得信任度?获得美誉度?还是和消费者进行情感交流交融?……是获取消费者?说服加盟者?找到合作者?影响利益相关者?……是获取尽可能多的利润?是抢占渠道?是冲刺上市?……

　　不同的阶段，不同的目标，企业和品牌所需要着力的方向和位置是不一样的，所以必须要搞明白本阶段的目标。
 

　　第四步：品牌定位。

　　从某种意义上说，品牌定位的本质就是要解决两个问题：对谁说?说什么?——对谁说，就是目标市场定位;说什么，就是品牌利益点和个性定位。

　　经由上述调研分析，品牌定位往往会自然涌现，比如上述“一嗨租车连锁”定位自己的目标市场在“需要带驾的企业高层”和“自驾的本本族”这两个人群;老百姓大药房连锁药店品牌利益点定位为“便宜”;海王星辰健康药房则以“专业+便利”为品牌利益点;“一茶一坐连锁餐厅”品牌定位为“大家的客厅”;等等。这些定位均源自其背后的调研分析和消费者洞察。

　　当然，我们有许多的方法可用于辅助确立品牌的定位，比如“外在性——关心度坐标法”，比如“需求五层次法”，比如“利益点排队法”，等等。此处不予详述。

　　简单地说，品牌定位可以有以下几个思考的方向：

　　1、做第一。上述老百姓、海王星辰、美体小铺，都是在各自的品类上做第一(创建品类，或在品类中成长为第一)，而获得成功的。

　　2、做第一的反面。如家等经济型酒店，就是一反星级酒店的常态，利用“B+B(床+早餐)”的“适度经济、够用”的定位而获得成功的。

　　3、差异化。如果做不了品类的第一，也没办法成为其反面，那么，在品类中做个有特色的品牌，也是不错的选择。比如从浙江沿海发展起来“华必和”快餐连锁，在众多的中式快餐连锁中就有其独特的地方——大量选择鱼类进入菜单，获得了内在差异化的品牌特色。

　　4、单一化或分化。就是只做自己最擅长的事，或分化出一个新的品类，品牌定位于此。比如真功夫，就舍弃了可乐、炸鸡翅、薯条等产品，定位于专心做“更有营养的蒸菜”而获得成功;再比如爱尔眼科连锁医院，就是在医院这个大品类中分化出一个新的品类，定位于此，终获资本市场认可、成功登陆创业板;

　　5、融合，就是将某些品类融合成一个新的品类，自己在此做第一。比如上海文峰美容美发连锁集团，就是成功融合美容和美发这两个品类，成就全新品牌定位，终获成功的。

　　总之，品牌定位(目标市场定位、品牌利益点定位)非常重要，而又有章可循，确立品牌定位的过程不是某些人认为的“拍脑袋”的过程，而是有一套作业流程、可以保障作业质量的。而且，最终确立的优秀的品牌定位应当具备以下特点：明确具体、清晰一致、易于理解、明显可信、可感知、可传播、可稳定达成。