商业谈判不仅是艺术，更是流程管理

　　谈判被视为是一项非常个人化的“软技能”。但数百万美元的交易不是单靠软技能就能解决的。

　　原因是，谈判不只是两三个小时的唇枪舌剑。在走上谈判桌之前，有一系列问题需要解决：授权的管理、底线的掌控、信息的搜集和分析、内部的协调……所有这些表面看似和谈判无关的问题往往决定着谈判的成败。于是，对授权疏于管理令安勇的个人失误连累整个公司陷入尴尬境地，而对于信息的误判又使不少中国企业过于专注杀价而忽略了真正可以赢得谈判的筹码。

　　与此同时，跨国公司同样为谈判所困扰。英国学习 机构荷士卫（Huthwaite International）和国际合同和商业管理协会（IACCM）联手进行的一项调查显示，即便是以制度化、系统化著称的大型跨国公司，谈判依旧是一个与个人能力相关的话题。这令谈判变得难以控制和衡量。

　　一位全球500强公司的法务代表在调查中提出：“要是我们能把在谈判中损失的钱全部拿回来该有多好啊。这个数字是巨大的，肯定是数千万甚至是数亿。”

　　系统化带来价值

　　由于缺乏规范化的流程，谈判的过程往往带有一定的随意性。荷士卫董事总经理托尼·休斯（Tony Hughes）举例说，打破谈判僵局往往依赖于高层的介入，而高层之所以能够打破僵局是因为其拥有提供更多让步的权限。“高层的介入事实上并没有给公司创造更多价值，有时高层拍板的大让步反而令公司损失更多。其实谈判的底线完全可以在谈判之前便上下统一。”

　　托尼·休斯认为，通过对优秀谈判者能力的研究和总结，谈判的过程可以系统化和规范化，从而提高谈判的效率。荷士卫与IACCM的调查中，已经发现了这样的案例。

　　一家全球500强公司的全球采购总监介绍：“三年前，我们没有准备原则、策略及谈判程序，对不同的供应商对应的谈判策略也没有相关研究和规定。有些人在谈判时会作出让步，但另外一些人采取消耗的方式与供应商周旋，这些随性的做法常会在实施过程中产生巨大的问题。”为了规范流程，剔除随意性，该公司开始尝试新的谈判规划过程。“对于任何超过500万美元的交易，采购经理们需要做好一份谈判计划，并将它给到高层管理人员审查。直到资深经理或总监在这份谈判规划书上签字并给他们谈判的权力之后，才能正式上谈判桌。”

　　采用新的谈判流程的回报是，在单一的交易中，他们节省下了3700 万美元。这位采购总监表示：“我们的目标是在今年25%的采购项目上使用这个谈判流程，明年将会成倍增长。”

　　强化内部沟通

　　一笔重要的生意往往涉及多个部门，在没有专职协调人员的背景下，内部协调往往比外部沟通更加复杂。这也是阻碍谈判流程规范化的原因之一。

　　有这样一个案例。一位跨国公司总监抱怨，在他领导的一个与大银行的谈判中，有28个国家的IT系统参与。在做出承诺之前，他必须获得超过160个内部同仁的批准。“这就是我们许多谈判者都面临的疯狂状态。之后如果对方实际上要求的和我方不同，你又不得不重新运作一次。”

　　每一个部门利益诉求不同，汇报流程不同，在缺乏一个总领者的情况下，内部沟通困难重重。这也导致谈判过程往往只兼顾了核心参与部门的利益，缺乏大局观。

　　不过，调研同时发现，内部沟通困局并非难以逾越。其实正式的风险评估、投标书审查、招标书审查或商业案例审查则是合作的催化剂。只需要在谈判开始之前增加一个步骤，便能提高整体效率。一位500强企业的全球的合约和定价总监解释说：“跨部门的投标书审查并不是太高深的学问。这是一个头脑风暴做法，光靠一张单页表格的形式来找出你所参与的投标。你借此找出什么是你愿意交换的和什么是你需要保护的。你参与制定谈判计划，然后在这整个流程结束时，你把它提交给合适的管理层审批。”

　　尝试的结果是可喜的，在这一流程付诸实施之前，一般复杂项目的平均谈判周期为12~18个月。如今，该公司75%的谈判交易都能在8周内完成。

　　事实证明，当谈判前的跨部门合作成为一种既定制度以后，一切并没有想象中那样复杂，甚至可以收到意想不到的效果。

　　什么是谈判成功

　　调查还揭示了一个有关谈判的普遍误区，那就是对于谈判成败的衡量。“大家关注的焦点往往是获得交易的结果，但过程很少有人关注。” 托尼·休斯表示。例如大家在意的是你获得了一个客户，但没有人留意你在谈判桌上留了500万美元。

　　一位全球500强公司的总监在调查中解释了他的问题：“我们的销售人员评论说：‘我要获得报酬，而我的奖金取决于我是否能完成交易。如果我可以通过谈判得到一定数量的奖金，但却不得不放弃一些可能会对公司不好的东西，我可能会那么做。’”一位全球500强公司的合同总监支持这种想法：“销售人员在那边许诺了很多东西，但实际上我们能履行的可能有限。我们之间缺少衔接。销售人员不会一直花时间在一笔交易上。当他们争取到一个客户并许诺给他们很多东西之后，就去进行下一笔交易。”在忍受这个问题很多年后，这个企业仍然没能设法克服这种脱节。这位合同总监说：“虽然我们设法去提供经验教训以灌输给他们协调合作的必要性，但他们总是一个耳朵进另一个耳朵出。”

　　结果导向的价值判断，往往促使谈判参与者更加急功近利，导致公司的真正利益被损害。遗憾的是，调查显示，在合同签署之后，有84%的企业没有一个对合同成败格式化的衡量标准。

　　当然，也有企业开始探索解决方案。这些公司选择采用薪酬杠杆，希望培养谈判人员的长远观念。

　　参与调查的一家全球500强公司分享了自己的经验，该公司保留了战略客户销售团队的40%的奖金。只有在他们达到了一定的关键业绩执行指标时，才会将这些奖金付给他们。

　　这家公司的全球国际客户总监解释说：“我们的全球客户团队的报酬将和能否达到长期的执行目标挂钩。这样做会避免他们只看短期的交易，也会迫使他们退一步思考对公司最好的长期交易是什么，而不是只聚焦在那些对他们个人收入有益的短期结果上。”