为什么要建设新型组织？

　　现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成为企业常态。新组织的成长必须回答三个问题：为什么？是什么？做什么？

　　在这个飞速变化的历史时期， 每一个中国企业都不乏新的发展机遇，但也都在发展中面对重重困难、每前进一步都要应对新的挑战、都是自我的突破。

　　一方面，未来不可预知、经营环境不确定、技术日新月异、竞争不断加剧；另一方面，管理幅度逐渐加大、管理难度持续上升、关键人才总是缺乏、知识更新的压力一天天在增加。

　　所有这一切都意味着企业只有持续提升基础能力、构筑组织学习能力、形成创新能力，才有机会继续发展。

　　现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成为企业常态。企业组织在新环境下发生了怎样的变化，企业组织遭遇了无法回避的诸多拷问：这些问题如何通过组织变革得以解决？人与组织与社会的新型关系是什么，如何让组织能够健康并可持续发展？

　　应该说，适用于当今公司的新组织模式不会自发地从过时的工业时代旧式结构中脱颖而出。相反，企业必须通盘设计新的模式，解决工业时代的主要问题，要通过看清现有系统，并建设多样性领导力网络来共同创造新系统。通过向至今无人质疑的工业时代心智模式发出挑战,展示通向一个全然不同的未来的道路。

　　为什么要建设新型组织

　　智囊管理研究院发现，大多数企业都正在遭受组织之痛，一方面，这痛点与“效率”相联系，这其实是传统组织之痛。虽问题多多，但也有办法可解；另一方面，这痛点与“战略”相联系，与新型领导力、学习型组织建设相关，此痛非彼痛，根本没有现成的药方可医。

　　更为突出的是，如果把企业比作一条龙，组织之痛通常表现在龙头、龙身、龙尾（纠结）的不一致，这无法让战略、组织、文化一起转变，只能硬转，这绝不是个案。

　　从大的环境看，组织之痛还体现在个人—组织—社会之间关系的纠结，要活下去：就要解决个人和组织的关系；要可持续发展：就要解决组织和社会的关系。

　　从起点看：全球化使世界变平了、而金融危机也显示出由此带来的风险，我们并不知道全球化对组织的各种各样的影响。从终点看：可持续发展引发了必要的革命，新型组织为什么需要从可持续发展角度去设计未来。从更多企业的实践看，如今面临越来越多的不确定性，而与之相应的应对就是启动变革，而这往往从组织调整开始，事未成而人心已惶惶。

　　世界管理百年已到了转折点，未来30年中国企业成长的路径与基因也需要重新塑造，按照过去我们已无法把握现在，我们需要从明天来重新思考现在。

　　因此，为什么要建设“新型企业组织”？泰德煤网股份有限公司副总裁侯玉新认为，这是基于几下几点迫切的内在需要：

　　——提升企业核心能力的需要。

　　过去谈到企业核心能力，基本上聚焦于企业核心竞争能力，也就是战略和商业模式层面的核心能力的提升。但企业的核心其实是人，无论多么创新和先进的战略和商业模式，都是要靠人来规划和执行的。对人的管理——组织管理最重要和最核心的部分——才是企业核心能力的根本所在。企业处于创业阶段时，可以依靠个人英雄主义，可以强调企业家的强势发挥和个人至上；企业发展到一定规模、成长为大型企业之后，就必须更强调团队文化、强调组织推动力，这个阶段企业的持续增长真正依靠的是组织驱动。问题是要真正能够实现组织驱动企业的可持续增长，核心关键在于处理好企业文化与管理思想、管理模式之间的关系。

　　——中国企业失败的案例启示。

　　按照吴晓波所著《大败局Ⅱ》中的分析，顺驰好像是败在了“速度”上，实际上是败在了“赌”上，“赌”政府执行土地出让金缴纳政策的“宽松”上，叫做“在企业文化的边缘走钢丝”。德隆的老三股在最辉煌时期产生的利润也不过2个多亿，根本不能够支撑唐氏兄弟的扩张雄心，明知不可为而为之，在战略规划做出来的那一天就已经失败了，不是败在战略上，而是败在价值取向——文化上。顾雏军收购科龙，如果在发现上市公司与母公司的巨大关联交易黑幕的第一时刻就选择退出，即便有损失，也不大，但他反其道而行之，大肆选择同类国企收购，本质上心里还是想利用这些国企的控股方的问题达到自己占便宜的目的，结果可想而知，郎咸平的炮轰充其量是个导火索而已，仍然还是败在价值取向上。其他失败的企业案例也大同小异。有的分析说这些企业家败在所谓的“政商博弈”上，是没有看到问题的本质。综上所述，新型企业组织的“新”，首先是新在企业的价值取向上。

　　——传统管理思想与管理工具的失效。

　　中国企业向西方系统学习了三十年，时至今日，基本上国际上的“最佳商业实践”在中国都有，但似乎不能完全解决企业发展的根本问题。以绩效管理为例，根本上还是一种外来的因素在刺激，解决不了从“要我做”到“我要做”的转化，而新型沟通、团队汇谈可以解决这样的问题，即必须通过真正的学习型组织的建设来解决这样的问题。

　　——“公司”概念的反思。

　　彼得·圣吉在《第五项修炼》中已经做了很精辟的分析，比如其中一段是：“公司是历史的产物，其设计乃出自人们的心智模式，而非出自物理定律。时机一到，它能够也必然发生转变，而转变的速度也许会比所有人想象的都要快。”那么，我们是不是有机会重构“公司”的概念？

　　复杂性挑战组织管理

　　企业领导者如何应对前所未有的不确定的经济环境？为了找到答案，IBM与全球1541名CEO、总经理和公共机构的领导人进行了面对面的访谈。

　　这些访谈结论，结合统计数据分析与企业财务分析，为我们展现了全球领导者的战略议程和行动计划。在之前三次CEO调研中，CEO们反复强调应对变革是他们面临的最紧迫挑战。2010年的调研突显出另外一个重要挑战，即“复杂性”。受访的CEO们表示，全球大环境日益脆弱、复杂、不确定。在全球运营方式发生重大变化的今天，渐进式的企业变革已不足以解决问题。

　　调研显示，CEO们面临非常大的“复杂性鸿沟”，它带来的挑战要远远大于前三次CEO调研中各因素带来的挑战。80%的CEO认为大环境将变得越来越复杂，而只有不到一半的CEO了解如何应对这一挑战。

　　当问及是否做好准备迎接“复杂性”的挑战时，有些CEO比较乐观，如德国一家保险公司的CEO表示，“我们准备好了。但长期看来，应对这一挑战绝非易事。”也有人明确表示并未准备好，如美国一家能源及公用事业公司的CEO就说：“大多数人不愿接受这一事实，有时候宁愿回到过去的状态。”

　　绝大部分的CEO认为市场将继续波动。受访者一致认为新经济环境脆弱、不确定、日益复杂、结构变动很大。荷兰一家工业产品企业的CEO表示，去年可谓是“敲响了一记警钟”，他说，就像是“走到隧道的尽头，四周一片漆黑，完全看不到任何光亮”。

　　美国辉瑞(动物保健品)集团总裁Juan Ramon Alaix认为，“复杂性不应被企业当作竭力避免的负担，相反，我们将它视为一种催化剂和加速器，可以加快企业创新，创造更多实现价值的方式。”

　　在这种大背景下，CEO们意识到必须对一些长期持有的观念进行调整。他们要采用新的、而非传统的方法，在观念和执行方面富有见地、大刀阔斧，而不再满足于对现有模式和方法的微弱提升。正如一家电信业公司CEO所说：“方方面面需要创造力。”简单说来，创造力是指使用新的、完全不同的方法的能力。美国一位专业服务企业CEO解释到：“创造力是大刀阔斧的创新和不断的再创造。”企业领导者即使面对盛世成功也要勇于改变现状，适应并随时准备尝试创新。

　传统组织的症结

　　大约在半世纪之前，德鲁克创造了“知识工作者”(knowledge worker)这一新词，用以描述一个新型工种，这些员工的基本生产资料不再是资本、土地或劳力，而是有效地利用知识。

　　麦肯锡纽约分公司资深董事和董事Lowell Bryan 和 Claudia Joyce一起研究分析说，随着这些专业人员作用的凸显，他们的效率却越来越低下。细想一下协作行为，在公司中工作的专业人员人数的每次增长都会导致潜在协作者和低效互动几乎呈指数级的（而非线性的）增长。目前，许多大公司都雇用了10000名或更多的专业人员，这些专业人员大约有5000万个潜在的双边关系。对于知识也是一样：搜寻知识意味着设法找到头脑中有这种知识的人，因为大多数公司都缺乏有效的“知识市场”。这种搜寻之难可用全球公司电子邮件的数量来衡量，该数量从1998年的每日 约18亿封上升到了2004年的每日 170多亿封。随着寻找人员和知识变得更加困难，专业人员同事之间的群体凝聚力和信任度有所下降，从而降低了生产率。

　　在他们看来，当今的大公司在提高专业人员的生产率方面所做甚少。事实上，这些公司垂直的组织结构设计，再加上临时特设和矩阵式的重叠，几乎总是使专业工作更为复杂和低效。这些垂直结构是工业时代遗留下来的，极不适合专业工作流程。公司内专业人员彼此之间的合作应是水平的，但垂直结构却迫使这些员工在缺乏连接的组织竖井之间搜寻知识与协作者，并在找到后获取他们的合作。

　　然而更为糟糕的是，矩阵结构的设计本来是为了照应横贯垂直管理的“辅”轴，但却常常为专业人员制造了需要面对两个上司的难堪，比如，一个负责销售队伍，另一个负责产品线。寻求合作的专业人员因此需先向组织上级请示之后，才能在水平方向上开展协作。通常情况下，只有在有意协作的人员说服有上下级关系的管理者解决相互竞争的组织竖井间的冲突后，才能进行有效合作。大量时间浪费在了调整日程分歧和寻找共同的解决方案上。

　　其他特设的组织形式（例如内部联合、部门的共同领导、扩展的专案小组与研究团队）只会使组织进一步复杂化，并增加在内部协调工作所需的时间。当专业人才（直线经理或共享服务部门成员）浪费宝贵时间去应付复杂的具有严重缺陷的组织结构时，结果便是无穷无尽的会议、电话和电子邮件交流。

　　华南理工大学工商管理学院教授陈春花认为，就像一个人的事业能否做大取决于他的胸怀与视角有多宽阔，组织亦如此。组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。企业的组织是一个生命系统，人与组织则构成一个生态系统。

　　可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。因此，人与组织环境没有“关系”不行，有“关系”而不能产生持续而稳定的“价值”，亦没有任何意义。如何在个体心中留下长久的、一贯的、生命型的品牌形象、价值认同的理念、愿景驱动的领导地位，才是“组织关系营销”的本义。组织与个体最终构建的是一种价值型(经济价值与思想价值的总和)的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度，站在组织可持续发展的角度，重新审视、构建组织与个体“生态环境”的关系。

　　可持续发展是选择还是现实？

　　保罗·霍肯（Paul Hawken）是长期研究企业和可持续发展问题的思想领袖。1993年他出版了划时代的著作《商业生态学》(The Ecology of Commerce)，它成为早期商业界可持续发展创新者的响亮进军号角。霍肯自己就是个成功的企业家，他的话比许多激进主义者更有说服力：“企业在毁掉这个世界，没有更含蓄的方式来表达这个意思。”列举广泛存在的各种追求盲目增长和短期投资回报行为所造成的环境和社会副作用，霍肯指出，企业已经迷失了自己的核心使命，即“通过服务、发明创造和遵守伦理原则来促进人类的总体福祉”。

　　然而，尽管富于热情和洞察力，霍肯还是在许多年之后才看到，自己周围已经发生的重要转变，正影响着商业的未来，并且超越了企业的范畴。他的觉醒来得很简单。他每次演讲完，听众就会走上前来，把自己的名片递给他。他开始有意保留名片，后来达到了数千张。他注意到了名片表现出来的模式特征。名片上的组织名称不是随机的组合，而是聚焦在反复出现的有关界定再生型社会的核心问题上。他们是各行各业的专业人员——教师、律师、企业家、建筑师等等，他们“关照着河流和海湾，向客户传播可持续农业知识，在房屋上安装太阳能光伏板，就污染问题做州议员的游说活动，推动改变偏袒公司的贸易政策，推动建立老城区的绿色改造，对儿童进行环境教育，等等”。

　　有许多年，耐克公司与其直接竞争对手一样，忽视了为它们提供产品的亚洲生产商在劳工方面的行为。耐克当时认为这个问题不是自己企业的核心问题，因为自己不是一家制造企业。到20世纪90年代中期，当几个组织发起了严重损害耐克公司形象的大型运动，他们才发现事情与原来想的不一样。

　　在一年之内，耐克完全转变了不闻不问的传统，开始制定更好的劳工政策规范，并采取监督措施，保证制造商合规。今天，在社会和环境行为方面，耐克在其行业中是声誉最好的企业之一；耐克公司内部的企业责任团队也是全球商业界最活跃和最有影响的团队之一（公司负责企业责任的副总裁直接向首席执行官汇报）。耐克不但努力改善劳工工作方法，而且持续开展各种各样的创新：他们确定了只为耐克供货的专门供应商，这些供应商也承诺投入可持续发展创新；他们在泰国和其它国家，开发了分散式生产网络，以使工人能留在自己的村里工作，不必每日 在上下班路上花很多时间；他们还推出一系列新型绿色产品。总部可持续发展部门的前负责人莎拉·希文（Sarah Severn）说：“我们意识到我们面对一个选择：要么我们合规顺从，努力避开麻烦，要么我们就成为这个行业的领导者。”

　　索奥中国CEO李晨晔认为，可持续发展既是现实，也是选择。我们称之为必要的革命，就是要把以前的方式、模式、方法，全部打破，以全新的方式进行。事实上，现在已经有很多人在做可持续发展这方面的事情，而且很多人已经做出了令人激动的成果，而这些结果是以组织合作的方式来完成的。用革命性的态度去做转变。必须从一个全新的角度来看自己，必须以推倒重来的态度去实施这个转变。如果没有革命性的态度，这个转变是没有办法完成的。组织变革的实践对于企业有着特别重要的意义。因为可持续发展意味着把可持续发展作为一个大系统，同时关注“可持续”和“发展”两个关键词。这意味着企业的发展机会和发展风险的巨大变化——现有的技术、产品、服务和产业模式或许要做重大的调整，某些产品、服务和产业模式也许甚至会在未来的十几年到几十年中消失，而新的技术、服务和产业模式需要重新探索。然而，这也就是企业在这个变革过程中的关键作用，因为“可持续发展”，最终也一定要落实和体现在“绿色企业”的成功和成就之上。

　　创新让组织突破想象

　　解决问题与创新是完全不同的心态。虽然两种方式都重要，但要实现创造再生型社会所必须的巨大变革，就不能仅仅依靠在危机出现后再做出反应。这样的变革需要灵感、热望、想象力、耐心、毅力，也需要谦卑。这样的变革需要愿意做出承诺投入的个人和组织构成的网络——他们不仅要学会如何观察塑造了今天世界的种种系统，还要创造新的替代系统。

　　在共同创造未来时，大家会以不同的方式工作：会把自己定位于未来而不是过去。吸引大家前行的是自己真正想看到的未来世界。要学习如何利用激活创新过程的独特能量——也就是创造性张力。当真正的愿景呼应了大家坦诚面对的当前现实，创造性张力就会存在。要学习如何放弃事先想好所有计划 的做法，大胆走进有巨大不确定性的空间。

　　杜邦公司是一家拥有206年历史、产值290亿美元的化学工业巨人，其重塑自我的过程深入、广泛，涉及了企业的方方面面，无论是什么规模、什么业务范围的公司，在这方面都很难与之相比。这家公司的故事，在如何最佳使用可持续价值框架，并把它转化为行动上，诠释了重要经验。

　　杜邦曾经有过无数产品突破，其中许多是“二战”后爆炸性发展与繁荣的象征，比如：尼龙、莱卡、赛璐玢以及特富龙，但是，这家位于特拉华州维尔明顿的公司的创新英名最终还是变了味道。19**年，绿色和平组织的**者潜入了杜邦公司位于新泽西州深水市（Deepwater，New Jersey）的一家工厂，爬上工厂里的180英尺高的水塔，并在上面挂上了一个大幅标语，宣布杜邦这家开发了氟利昂制冷剂的公司是全球头号污染者。

　　对这个说法以及类似的一系列说法做出回应，成了新任首席执行官埃德加·伍拉德（Edgar Woolard）的首要工作，他在这个事件之后不久宣布：“未来这家公司的颜色是什么，我不能肯定；但是我可以向你们保证，它的颜色是某种绿色调。”他表示，未来他的CEO的职位的含义是除了首席执行官之外，还要加上“首席环境官”（Chief Environment Officer）。他还发明了一个词组：“企业环保主义”（Corporate Environmentalism），用来表达他的信念：杜邦的环保行动的焦点是公众信任，而不是法律上的合规。近二十年过去了，历经变革的伍拉德表示，事实证明，环保主义“是我在这公司中见到过的、最有激励作用和凝聚力的行动。”

　　然而，早在绿色和平组织的公众曝光行动之前，杜邦公司的高级管理人员就已经开始认真反思公司的价值命题（value proposition）了。他们做出的一个战略抉择启动了一个新的方向，要把杜邦从以石油化工为基础的过去，转向一个新的定位：成为以植物为基础的化学原料和新型环境友好产品的全球领袖。启动这个转变的部分原因是因为，这是杜邦的高级管理人员和科学家对未来发展的预想，但也是因为他们意识到，公司当时的化学产品和有机聚合产品将会成为大宗商品，随着时间的推移，盈利能力会大幅度下降。今天，杜邦的着力于生物技术、化学产品和自然系统，而非合成产品。保罗·塔布（Paul Tabe）最近刚从杜邦公司的健康、安全及环保副总裁的职位上退休，他说：“很清楚，这是个转变性的变革。”杜邦的声誉也大幅度改善了。2005年，“商业周刊”在其“领先绿色企业”（Top Green Companies）名录中，将杜邦公司列为第一。谷神公司（Ceres）是一家广受尊重的环保监察组织，在应对气候变化的商业挑战方面，将杜邦公司列为全美国第一位和全球第二位。

　　通用电气（GE）通过在各个领域勇于实践，在有机增长中取得了正确的平衡。在接下杰克·韦尔奇的班之后，首席执行官杰夫·伊梅尔特实现了每年5％到8％的有机增长，或者说，每年有机增长量达到34亿美元。其中很多原因是因为通用电气在公司内部提倡创新思维。这包括打破公司自内选拔的传统，从外部引进人才担任高管，让高管在同一职位上工作更长时间，这样他们就能深入了解各自的领域。伊梅尔特还采取措施把高管的薪资福利和新想法、提高客户满意度以及迅猛发展联系起来。

　　通用电气每个业务部门的领导每年都必须递交三个以上“突破想象”的计划，并且能保证每年至少一亿美元的额外增长。这些增长计划能够带来真正意义上的突破和潜力，但是要在已有的组织限制的范围内进行管理，则有些困难。

　　“突破想象”项目在组织机构上允许脱离以前成功的**，通过对不按照既定模式进行探索进行风险的测算，把公司的重心向大我增长方向转移。到2006年初，通用电气内部已经开始了大约100个新项目，从商业模式创新到对全球能源市场重新进行分类、提供服务，还有为新的市场提供产品，比如为警卫系统提供生物探测技术，为下一代的空中出租飞机提供小型高效的飞机引擎。

　　领导力变革激发组织成长

　　一场变革正在重塑美国的领先企业。真正的企业领袖关注顾客需求，他们正在替代那些站在公司金字塔尖发号施令、只关注股东短期利益的管理者。传统的“指挥与控制”领导风格正在被一种充分授权、相互协作的领导风格所取代。

　　20世纪后半叶，商业领袖成为一种精英职业，那些通过自上到下方式控制企业的领导者占据主流。受两次**和1929年美国经济大萧条的影响，企业的组织架构仿照军事模式而搭建。

　　思科公司首席执行长John Chambers是拥有新型领导力的典范，这些领导者利用多层次的组织架构，通过制定规范和流程来实施对企业的控制。企业员工一级一级往上爬，追求权力、地位、金钱和福利。由于投资者持有上市公司股票的平均周期从以往的八年缩短至六个月，很多企业领袖都在关注如何在短期内形成业绩，往往不考虑企业的长期发展。

　　回头看来，有一点很明显，人们对“自上而下”的领导方式似乎并不买账。为什么？

　　一是师徒传授的模式已经被学习型组织所取代，很多员工的知识储备比他们的上司还要深厚；二是年轻人不愿意苦守十年等待机会成为领导，他们希望机会就在眼前，否则就会另谋他就；三是人们追求的不仅仅是金钱，因为很少有人愿意把生命浪费在毫无建树的工作中，只是为求一口饭吃。相反，他们希望自己的工作有意义，能获得真正的满足感。

　　John Chambers认为，引领21世纪，我们需要真正的领导者，他们能通过企业的愿景和共同的价值观引导人们形成合力，给予各级管理者充分授权，关注于为客户提供满意的服务，协调组织的方方面面，让企业实现卓越的绩效。

　　——引导：领导者最具挑战的任务就是引导人们围绕组织的愿景和价值观共同前进，这需要不断与各级员工进行沟通，对于层级众多的跨国公司来说，要做到这一点特别困难，因为各个国家的员工可能更喜欢按本土文化来办事，而非本企业的做法，尤其是在商业惯例和客户关系等方面。

　　——授权：等级体系下的领导者向别人发号施令，给予下属的授权有限。如今，这根本算不上什么领导者。真正的企业领袖知道，公司的各级各层都需要领导者，尤其是在第一线的管理者，因为他们需要针对市场情况作出有效决策，而不能凡事都请示汇报。

　　——服务：领导者的首要义务不是对股东负责，而是对客户负责。任何组织，如果不能为顾客提供超越竞争对手的优质服务，就会落得个关门大吉的下场。此外，激励员工为提高公司股价而努力，远远不如激励员工为顾客提供优质产品和服务的效果来得明显。

　　——协作：如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商，甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

　　衡量21世纪商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效。在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充分、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有真正的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终。

　　组织返璞归真

　　与对创造过程的普适性的理解一样，新一代使命驱动的企业也是基于非常古老的、远早于工业时代的观念；这并不让人感到意外。

　　这些企业寻求为生命系统的健康和福祉做出贡献，并把这作为企业基本目标的一部分。这些企业放弃了获利是商业的唯一目的的观念；并且把它们与其成员、供应商和客户的关系质量，当作是成功的真正标志，这样也就回到了商业的本源。在最古老的瑞典语中，商业一词是narings liv，意思是“滋养生命”。在中国古代，这个概念是由两个符号来表示，翻译过来的意思是“生活的意义”或“生命的意义”。

　　在80年代初期，皇家荷兰壳牌石油公司进行了一项“长寿公司”的研究，研究涉及全球为数不多的一些生存时间超过200年以上的企业。当这个研究最终在1997年公开发表的时候，壳牌前高管阿里·德赫斯（Arie de Geus）把两种企业做了强烈的对比：一种是那些自认为是“挣钱的机器”的大多数企业，另一种则是那些长寿企业——它们首先把自己当作是一个“人类社区”。

　　在当代管理思想家中，查尔斯·汉迪无疑是翘楚中的翘楚。通过对生活的细致观察以及对悖论的执著追问，汉迪反思与批判了建立在牛顿力学、泰罗主义和古典经济学基础上的管理范式与工业秩序，洞察与剖析了在以不连续性变革为显著特征的非理性年代中组织与个体将要面临的困境及其出路，对人类社会的制度缺憾和人生的终极意义进行了深入思索。

　　汉迪认为，我们正处于一个不连贯变化的时代，各种变化可能都是意想不到的，这种不连续的变化既是威胁又是机遇，它促使人们要敢于怀疑、打破陈规，以“非理性”思维方式来考虑问题，它要求人们要善于抓住机遇，不要忽视了地平线上的入侵者。与此对应，工业经济时代等级严明、分工精细、僵化不变的官僚制组织已无法适应非理性年代荆棘遍布、充满变数的丛林环境，组织变革势在必行。

　　总体而言，在新工作环境和技术条件下，未来的组织将呈现出扁平化、小型化、分散化的趋势。在考察组织机构的变革方式时，汉迪预言将出现一种能使人力和金融资源集中于最需要的地方的三边组织结构，并以爱尔兰的国花来命名，称之为“三叶草”组织。在这种新的组织形式中，技术人员和管理者是组织的专业核心，外包服务人员是组织的外围部分，兼职者和临时工是组织的弹性劳动力。在谈及组织权利与责任的分割方式时，汉迪建议未来的组织采用能够将自治与联合有效结合的“联邦制”模式，它既可以保持组织整体上的规模效应，又可以确保组织分支机构或成员具有灵活性以及团队感。集权与分权之争不再表现为命令与服从、控制与反制，而是引导与支持、协调与影响。在分析组织的价值基础和运作方式时，汉迪认为信息化不同于自动化，传统工业的自动化并没有改变人是机器的附庸这一状况，而信息化方式下的机器却能成为有智慧的员工所掌握的工具。

　　汉迪先生对这些问题的分析与思考，对中国企业的实践颇有借鉴意义。在二十多年的变革 开放历程中，我们的企业领导者在以令世人瞩目的速度创造经济财富的同时，也逐步开始重视反思和学习，不少人意识到，管理者与普通员工的关系变得越来越微妙、人们追求的价值观在逐渐改变、消费者对商品的需求日趋多样化与个性化……这些变化对企业领导者意味着什么？如何去积极顺应甚至引领各种变化而不是被动做出各种调试？企业家们在不断的实践中逐步反思和解决这些问题。

　　管理大师彼得·圣吉认为，工业时代的特征是等级体系控制的大型组织的增长和流行，而泡沫之后生活的特征可能是企业和非企业组织的多样性，是基于人际关系的文化，而不是基于控制的文化。

　　控制（control）一词很简单，但有很多不同的意义。机器被操作者控制；生命系统则不一样。森林没有谁在控制。生命系统基于关系网路实现自我控制——如生态系统中各类物种之间的关系，或者家庭中各个成员之间的关系；在这里，没有人在负责“控制”，好像你控制着汽车驾驶，或者像经理人认为的那样，他们控制着工业时代的组织机构。从人际关系的文化出发来建设企业，就是使组织不仅运作得像自然一样，而且也与自然更加和谐，包括与森林、与你、与我的和谐。这也许将成为再生型社会的决定性特征。

　　《未来是湿的——无组织的组织力量》一书作者克莱·舍基认为，新经济增长理论把知识分为“软件”和“湿件”两种类型。“软件”也称“思想”(ideas)，是编码化的、储存在人脑之外(如书籍、磁盘、录音录像带等)的知识；“湿件”也称“技能”(skills)或“只可意会的知识”(tacitknowledge)，是储存于人脑之中、无法与拥有它的人分离的知识，包括能力、才干、信念(convictions)等等。我们可以把湿件理解为是处于生命状态的东西，它和软件可以保存于无生命的代码状态不同，和包括机器、设备在内的硬件更是不同。所以说，微软在软件的维度中存在，而开源运动在湿件的维度中存在。前现代的组织，是按硬件的方式组织的；现代的组织，是按软件的方式组织的；后现代的组织是按湿件的方式组织的。