应急事件处理的流程改进

    例如某公司一次客户验收时，由于某种原因导致原来准备好的系统出现了没有见过的问题，现场人员一时难以解决，于是马上上报此验收负责人，负责人又找相关的领导通报此事。由于此合同价值不菲，所有涉及到的方面都紧张起来，各自指定相关人员参与处理。至此，所有参与人员的组织结构图如图1所示。
    高层主管是所有涉及到的部门的最直接共同上级，他指定了一个执行此协调事件的总协调人，总协调人在此事件解决过程中，负责协调各个部门之间的事宜，并向高层主管汇报事情进展。各个部门有自己的部门主管，负责计划 本部门的人员解决总协调人分派至本部门的任务。图1 的最下一层是参与解决此事件的员工，用部门名称字母和数字标识，他们的主要任务就是寻找方案，解决实际问题。

    这样的分工已经很明确了，是不是事件应该可以得到高效的处理？实际上却不是这样。由于此事涉及面广，时间紧迫，各层领导往往不能放心，唯恐因自己一时疏于督促而误事，于是部长不断地询问自己部门的员工进展如何，高层主管更是不断催促，时间没有多少了，等等。更有甚者，有的领导习惯于此时亲至前线，和下属一起工作，以防用到自己，同时也便于监督。在这个公司常见的现象，就是到了紧要关头，领导就站在员工背后，看他处理。且不论这样领导误了自己的正常工作，单就员工的状态而言，应该相信此时上前线的是好员工，没有领导看着也能好好工作；现在领导的眼睛就在身后，盯着自己的一举一动，简直如坐针毡，哪里还能思考问题？重压之下只怕水平发挥要大打折扣，连最简单的事情也要出错了。所以领导的出现不仅没有达到1＋1>＝2的效果，反而成了1＋1<1，这样岂不是误事？这就是过渡管理问题。所谓“用人不疑，疑人不用”，从效果上看还是主管只要保障此员工心无旁骛，专心于此事就可以了，不要额外施加压力。

    另外一个就是多向沟通问题，信息传递冗余。例如B1需要和A1交流，他们直接交流是最直接和最有效的，信息的有效值最高，因为两个人都是各自领域的专家。但是由于各方的关注，他们之间的信息交流需要有附加的发散工作，向上级主管不断重复汇报工作，向对方部门主管解释自己很重视与对方的协作，最多时需要重复4遍：向部门A主管、高层主管，协调人，部门B主管。由此类推，多个人为了解决问题研究方案的话，沟通的信息量大得惊人。而且上级主管希望了解的是进度和结果，并不是解决的方式方法和技术细节。这样的沟通方式不仅分散了员工思考问题的精力，而且信息冗余量导致原有信息的效率下降了到原来的20％左右。

    如何解决上述两个问题，提高紧急时期的处理效率呢？采用流程改进方法，重新设计这个流程，人员组织图为图2所示，蓝色线条表示信息流。

    流程介绍如下：

    1． 高层主管收到要求协调处理紧急事务的工作请求，指定总协调人代理自己全权处理此事，并通知所有相关部门主管尽力配合；

    2． 总协调人联系各个相关部门主管，得到所有主管的支持后，成立“关注主管组”，同时也是本次事件的后勤组。包括所有涉及到的部门主管和高层主管，他们需要定时了解事态进展，总协调人定时向关注主管组发布事件解决的进展，或者向他们申请人力资源或者物质资源；

    3． 部门主管负责提供人力或者物质资源，参与解决方案和实现，此后他不再直接向下属要求随时汇报，而是从总协调人那里得到项目进展信息，以保障下属工作的专注程度；

    4． 所有实际操作解决方案的人组成的临时攻关团队，寻找解决方案和负责实施，他们之间的信息交流充分而且通畅。

    5． 整个解决过程总协调人也全程参与，他担任内部组织和对外通报进展情况的工作，保障攻关团队成员专心于方案，直至事件解决或者宣布失败。

    由此可见，新的流程通过关注以下方面，满足各方面的需求，提高解决应急事件的效率：

    a．屏蔽“临时攻关团队”的外部干扰，保障团队成员作为专家只做自己份内的事，也就是能最大程度发挥个人专长的事；

    b．“临时攻关团队”内部的信息交流是自由的，并且没有泄漏主管组不需要的细节信息；

    c．按时提供进展信息给主管，保持主管对事件发展的关注程度，同时也保证主管的正常工作不受较大冲击。