论流程重组理论在中国的实践

　　一、流程重组理论对管理理论与实践的贡献 

　　工业时代的公司结构，以斯密的“劳动分工论”为理论基础，把原本整体的企业组织与经营活动，分解成一个个的单位环节，这些环节职能不同、依次运转、定时操作。相对于手工业时代与生产的技术含量低、市场需求小的时代条件相适应的“混沌的综合”，有着完全不同的特征并表现出巨大的历史进步。通过将劳动进行分工，对工作进行分解，工业时代的公司组织与经营活动由早期的“混沌的综合”和手工生产，变为适应大众需求、标准划一的大规模生产，生产的效率大幅提高。这是由“混沌的综合”走向“分解的精确”所产生的巨变和进步。与此相适应，工业时代的管理理论与方法便在“劳动分工”的技术平台上被“格式化”，并随着分工的精细而不断地“升级”。由此形成管理理论的“计划、执行、协调、控制”的运行模式。 

　　然而，当历年的车轮将工业时代的公司载入后工业时代或信息时代的运行轨道中时，已有的操作系统、技术平台与现有的处理要求之间便显露出种种的矛盾与冲突，建立在“劳动分工论”基础上的当代公司在原有的操作系统上运行速度越来越慢，处理信息的能力越来越弱、兼容性越来越差。与此同时，变化着的环境又对公司的低成本运行、迅速反应的能力与良好的顾客服务提出越来越高的要求。在这样的背景下，当代企业必然面临变革 这一不可回避的选择。 

　　正是在这样的背景下，哈默等人提出了适应后工业时代的新型管理理论——流程重组理论。 

　　这一理论对现有管理理论的贡献或不同之处在于： 

　　1.整体观。流程重组理论强调在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。这种综合或整体与手工业时代的综合或整体固然都是整体，但前者是“混沌的综合”，而后者却是“精确分析基础上的综合”，同是综合，却有完全不同的内涵。 

　　2.顾客为中心。流程重组的整体观强调为顾客服务的及时性、有效性、全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。 

　　3．流程导向。流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注整个的业务流程。强调按自然顺序而非人为的直线顺序构成业务的流程。 

　　4。建立在信息技术平台上的管理运行系统。当代信息技术是流程重组的一个组成部分，因而是流程重组的“催化剂”。运用信息技术，可以建立新的管理平台与操作系统，改善流程的运行方式进而改变管理者与工作人员的管理理念与行为方式。 

　　5．强调人的作用。传统的管理理论希望员工循规蹈矩、听从支配。流程重组理论则是希望员工进行自我支配。因为公司的管理层既然把整个流程的责任交给流程执行小组，也就势必授权给流程执行小组，以便后者能作出为完成任务所需要的决定。与此相应，组织的结合便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。 

　　从管理实践的角度看，由于企业间竞争的加剧、消费者需求的变化、信息技术的发展，企业都在思考怎样面向市场的信息、面向客户的需求来组织生产，这就催生了将企业的物流、资金流、信息流完全集成在一起的“企业资源计划”，即ERP。目前，国际上的著名企业大都实施了ERP，国内不少企业也已或正在实施ERP。实践证明，实施ERP的企业大都取得较好的效果。ERP作为一种现代企业管理的方式，它建立在流程重组的基础上。没有合理的业务流程便不会有成功的ERP。 

　　今天，人们进一步发现，仅仅靠一个ERP只是把企业内部的价值链，即企业内部的采购、制造、销售管理起来了。从面向市场面向竞争的角度看，一个只是把自己内部价值链管理好的企业未必具有持久的竞争力，而IT技术与手段的发展，则使企业的管理向上下两端进行延伸有了可能。这就产生了企业全程价值链或企业全部供应链管理的管理思想。根据这一管理思想，企业的管理系统向上下两端延伸，形成SCM(企业外部供应链)+ERP(企业内部资源计划)+CRM(顾客关系管理)全程价值链管理系统。顾客关系管理系统(CRM)是面向客户的管理。它把客户的需求、订单集成后，由企业资源计划系统(ERP)来计划 企业内部的生产计划以及物料采购的计划，甚至对特殊的订单进行个性化的产品开发和设计。供应链管理系统(SCM)则根据生产的需要向上游供应商组织供货。 

　　面向市场、面向竞争、面向变化，企业为了培育自身的核心竞争力，必须对企业全程价值链或全程供应链进行有效地管理，让企业的每一个环节都要对市场、竞争作出迅速的反应，让每一个环节都要提升管理效果。全程价值链由一系列的流程构建起来，无论是全程价值链的整体管理，还是对过程全程价值链的流程的管理，都体现了流程管理的思想并同样以流程重组为基础。 

　　二、流程重组理论在中国的实践与问题 

　　流程重组理论在90年代后期传入中国后，迅即为学者们所关注。但它的传播和影响还仅限于学术界的圈子中，当新的世纪向人们走来时，流程重组理论也从书斋走向了企业生活。或许，有人会疑惑，适应后工业社会或信息社会要求的流程重组理论在中国这样一个发展中国家中有生存的空间吗?在中国这块市场经济不太肥沃的土壤上，流程重组理论究竟是一种昙花一现的学术新论，还是承载企业避开风浪走向未来的诺亚方舟? 

　　就目前业务流程的实施情况来看，存在这样几个认识上的误区。 

　　1．认为中国经济基础薄弱，企业的历史起点低，而业务流程重组是发达国家企业的特权。 

　　2．认为当前各行业需要的是管理，还用不着业务流程重组。 

　　3．认为业务注重重组需要大量的资金投入，中国的大部分企业目前还不具备这种承受力。 

　　今天的世界，在以信息技术为催化剂的全球化浪潮下，业已或正在被全球经济“格式化”。而进入WTO，意味着中国经济已经完成了“格式化”进程。这就昭示着未来中国企业面临的运行环境和操作条件将越来越多地受到这种“格式化”的影响。诚然，中国的企业因行业、地区、规模、技术、需求的不同而存在种种差异，这决定了不同的中国企业在受到全球经济的“格式化”影响上存在强度的不同，但“格式化”的影响会越来越强却是不争的事实。因为，在全球经济被“格式化”的时代，不管是处在工业化阶段还是后工业化阶段，运行、操作的游戏规则已经标准化，只要参与游戏，就必须按全球化的游戏规则来运行。

　　就中国企业目前的状况看，在总体上与美国企业相比还很落后，在信息化程度、管理水平以及职工素质上还有很大差距。然而，正是因为落后更需要奋起直追。在中国对外开放程度不断提高，外国资本和商品大举进入我国市场的今天，任何强调历史起点问题而延误“企业流程重组”进程的看法和做法，都会使我们的企业错过机遇而陷于被动。流程重组理论的操作环境是一个三C(竞争者、顾客、变化)的环境，这样的环境在中国的一些行业、一些市场上已经表现得极为充分。这些行业与市场中的企业，有条件实施流程重组理论，事实上，一些优秀企业已经走上了实践的道路。 

　　“企业业务流程重组”就其本身的含义与操作来看，涉及到信息技术的应用和基本业务的运筹，这一特点使之具有了“技术”层面的含义，但就业务流程重组的目的而言，是为了提高企业的核心竞争力而对企业的资源、工业程序与流程进行的重新设计，因此从根本上来看，企业业务流程重组是管理问题而不是单纯的技术问题。 

　　那种认为实施企业业务流程重组一定需要投入大量资金的认识，则更是有失偏颇。事实上，进行企业业务流程重组并不一定需要投入大量资金。对多数企业而言，并不需要对企业的全部流程进行重建，而只需诊断出核心流程和“瓶颈”环节适当投资，便可以构筑竞争优势。从实践的情况看，目前国内一些实施ERP(企业资源计划)项目的企业往往在实施ERP的同时，便实施BPR，并不单纯进行业务流程的重组工作。此外，就实施ERP的企业而言，不少企业的ERP项目也主要集中在核心流程和关键环节上。比如，青岛啤酒1998年实施的流程重组，便是针对物流流程环节太多，物流不畅的问题，专门对物流流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心竞争力。1999年，青岛啤酒再次登上业内榜首。青啤初次尝到了流程重组的甜头。 

　　除了青啤，还有“一汽大众”、“海尔”、“科龙”、“长虹”、“红塔集团”、“海南航空”、“康佳”等一批企业在ERP供应商和咨询公司的帮助下，在实施ERP项目中均对相应的业务流程进行了流程的重组与设计。 

　　从业务流程重组的案例看，实施业务流程重组的企业均有一个重要的特点，这就是：当企业的工作出现问题，从而影响企业竞争优势的确立时，不管是青啤还是福特都不是想要在构成业务的每个具体环节上去提高功效，也不是从构成业务流程的行政组织机构人手进行调整，而是将分析的视野投向了业务流程(上例中的物流流程、发货流程)，并力图从整个业务流程的重组上寻求系统的显著改进，以增强企业的核心竞争力。 

　　实施企业业务流程重组对于培育企业的核心竞争力固然具有重要的作用，但从操作的层面上看，应该采用何种类型的“企业业务流程重组”(BPR)方式则是实践中需要抉择的问题。根据BPR的重组范围和特征，一般常见的有功能内的BPR、功能间的BPR和组织间的BPR三种流程重组方式。 

　　功能内的BPR通常是指对职能内部的流程者重组： 

　　在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，信息技术可取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。 

　　功能间的BPR是指在企业范围内跨越多个职能部门边界的业务流程重组： 

　　跨越多个职能部门的流程重组所形成的管理组织，能将各职能部门的人员组织在一起，具有灵活机动、适应性强、平行处理许多工作的特点。例如，北京第一机床厂进行的新产品开发业务流程重组，便以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破—部门界限，实行团队管理，并将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等，大幅度地缩短了新产品的开发周期。 

　　组织间的BPR是指发生在两个以上企业之间的业务重组： 

　　这种类型的典型案例是通用汽车公司(CM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作业务的重组。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟订自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传递给GM公司。GM公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供货商付款。这样，GM公司与其供应商象一个公司一样的运转，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的根本目的。 

　　在我国企业现有的管理平台上，企业进行业务流程重组的工作往往与ERP实施、项目管理联系在一起。这是因为，企业资源计划实施项目(ERP)包括业务流程重组项目(BPR)，因此实施ERP项目必须先实施BPR项目。从国内一些实施ERP的企业来看，其ERP项目的实施多从采购业务切入，或只实施采购业务的ERP，而只要实施采购业务的ERP，必然要求采购业务流程进行重组。比如，春兰集团构建的“春兰全球采购平台”对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资实行集中统一采购，既大大降低了采购成本，又提高了采购品的质量。2000年节约采购资金2．26亿元，在此基础上，2001年又节约采购资金5000万元。 

　　可见，中国企业在业务流程重组方式上以选择功能内的业务流程重组方式为多，也有一些企业在新产品的业务流程重组上，选择跨部门的重组方式。至于企业间的业务流程重组，目前还没有成功的案例。 

　　一个企业一旦确定了BPR的重组方式后，下一步的工作就是设计一套BPR实施管理程序。从实践中的做法来看，设计BPR实施管理程序必须解决这样几个方面的问题： 

　　明确BPR的目标； 

　　成立BPR实施人员； 

　　界定具体业务的BPR实施时间； 

　　规定BPR的内容，等等。 

　　根据BPR的思想精髓，处理上述问题时需综合考虑、步步推进，尤其要注意将BPR的实施结构设想成为一种多层次的立体形式，整个实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次机构，其中以流程重建为主导、目的和核心，观念重建、组织重建为人力支持和组织保障，三者协调一致共同构成业务流程重组的重要内容。