陈志强博士：流程的简约之美

熵增是物理学的第二定律。熵增过程，是万物自发的由有序向无序发展的过程。

比如，在我们居住的房子里，随着时间的推移，物品会越来越多，空间会越来越小。直到搬新家那一天，我们才发现很多物品是不需要的，需要断、舍、离。

我们住酒店的时候，通常内心是愉悦的，因为服务员每天会做熵减，房间保持整洁、有序，这就是简约之美。

企业在发展过程中，也会进入无序、混乱、复杂和低效，如果不通过变革进行熵减，会自然走向衰退和终结。

当企业从单一市场走向多个市场，从单一产品走向多类产品，客户需求的变化、业务复杂度的提升、组织规模的膨胀，都会加剧这种无序和混乱。

流程变革的本质是熵减。华为这么多年的持续变革，也是和熵增进行抗衡，让组织从无序走向有序，从低效走向高效。华为流程变革的成效是明显的，在规模增长的同时，提升了组织人效，员工数量增长明显低于业务的增长。

我有时作为观察者，发现企业有限的资源都被众多低效的流程消耗掉了，没有创造业务价值，没有形成经营收益。当我经过企业办公楼里长长的走廊，通常发现每个会议室都是满满的，大家都很忙，加班加点也是常态行为。但是在忙什么呢？我们是价值创造者，还是麻烦制造者？

有一家企业的主营业务是手机等产品的ODM（原厂委托设计）和OEM（原厂委托制造）业务，他们的董事长告诉我，公司的利润像刀片一样薄，一不小心就会亏损。当时我们分析了该公司的客户定制产品需求管理流程，发现流程成熟度非常低，需求管理很粗放，缺乏规则、模板，变更非常随意。一个手机定制项目，各类需求变更有时高达60多次，高频率的返工活动，严重浪费公司的研发资源。

有一家汽车企业研发中心的领导告诉我，他们研发流程文件都有几百个了，看上去非常规范，但是产品上市后的表现不佳。我问道，这些流程都是朝着商业成功的目标设计的吗？

很多时候，流程等于内耗。

我们曾经辅导一家企业大幅度精简流程，其中，IT资产采购流程的现状让我很震撼，比如，买一批电脑配置给员工，竟然要经过10个子流程，包括预算编制、采购申请、招标委托协议签订、招投标、定标结果报批、采购合同评审、固定资产卡片创建及审核、付款、交付验收、终验，每个子流程都涉及大量的审批，最终的结果只是买回一批电脑，作为工作资源配置给员工。全流程耗时3个月，除了耽误交付使用，还增加了很多管理人员和经办人员投入的时间成本。我问哪些签字的领导，你们什么时候会不同意呢，那些领导说：没有理由不同意啊，但流程到了我这里，我不签字，流程没法往下走啊。

平常家里买个电脑，上午下单，下午送达，下单和签收，就这么简单的两个活动，几分钟可以完成，但是，到了企业，流程就变得如此臃肿、低效，真正创造价值的活动占比1%都不到。

其实，有了预算、有了资产配置规则和标准，流程完全可以实现自动化和智能化。

企业需要从管控型组织，走向服务型组织，关注客户满意、关注经营收益，通过流程变革和数字化转型，提升生存和发展的能力，延长企业生命周期。

企业80%的流程需要做减法，20%的流程需要做加法。这20%的流程中，80%的活动需要做减法，20%的活动需要做加法。

聚焦关键业务流程、聚焦关键业务活动。

企业的流程建设，要围绕产品如何创新、产品如何盈利、客户如何满意而展开，也就是聚焦产品从需求到上市，从线索到现金，从问题到解决等价值创造流程，其他流程要为关键业务流程，提供支撑和服务。

华为在成长期，通常会将打粮食的关键业务行为做到极致。比如，营销三把斧：技术交流会、总部客户接待、产品测试验证，这三个流程我们投入了精兵强将，进行系统性的流程建设。参与流程优化项目的成员，是流程涉及各部门的业务高手和一线管理人员，因为流程就是对业务最佳实践的提炼和传承。当时，我负责流程管理部，也安排了几个流程专家进入各个项目组，帮助业务组织一起建设流程。

这些流程，为公司营销打胜仗，起到了关键作用。并且，公司每年会对关键流程进行迭代和更新，每升级一个流程版本，代表业务能力又有了提升和固化。

然而，随着企业规模的扩大，流程的数量也会无序增长。比如，每产生一个问题，就会增加一个流程，也不管这是偶发性的问题，还是规律性的问题；为了处理一些简单的事项，各部门也会制定很多流程；有的部门为了避免担责，又制定出很多免责的流程。

甚至有的企业，流程的数量已经超出员工的数量。大家开始抱怨，流程过于复杂、臃肿，严重影响公司的运营效率和客户体验。

到了2018年3月30日，华为公司生效的流程文件数量高达29092份，包含了作业指导书、检查表、模板等，其中IPD流程文件就有6631份。

在这样的背景下，华为开始推行日落法。华为创始人提出，不产粮食的流程是冗余流程，要逐步简化。流程建设要采取日落法，流程中每增加一个节点，就要减少两个节点；每增加一个评审点，就要减少两个评审点。要避免流程无序发展，臃肿低效。比如，合同模板场景化，合同在代表处审结，都是精简流程的例子。还有，将法规内控的要求融入业务活动，也避免了产生多套重复的管理体系。通过流程变革，可以有序实现权力下放，激活组织活力。

几乎所有企业关注的焦点是组织而不是流程。组织设计定义了职责和分工，比如，每个部门负责什么，每个岗位负责什么，但相互之间如何协同创造价值呢？组织架构不会给我们任何答案。

所以，大家都有共同的感受，跨部门协同太难了，于是，就有了刷脸的文化，跨部门协调资源，要靠领导来推动；大量的事项需要会签和报批。于是，各类繁琐的审批流程就产生了。也就是，大家对流程的认知，就变成了审批流，而不是业务流。

我们不是用流程来解放领导，而是用流程来绑架领导，让领导成为流程的奴隶。

只有分工，没有协同，流程就是一盘散沙。

一个理想的流程，要做到端到端设计，也就是从客户需求获取到需求实现。客户是广义的，包括外部客户和内部客户。

我们要沿着流程分配责任、资源和权力，凡是和流程没有关系的，都是冗余组织，都要消除掉。这也是流程化组织建设的核心思想。

流程化组织是去中心化的，班长指挥战争，而不是领导指挥战争。班长就是全流程的主导角色，引导和监督各个流程角色，朝着全流程的目标，进行分工和协同，发挥各角色独一无二的价值贡献。比如，在产品开发场景中，项目组负责人（PDT经理），就是对全流程结果负责的班长。

不管是领导还是员工，到了业务流程中，都是服务员，都是价值贡献者，都是角色资源，都要听从班长指挥。

我们要追求整体最优，而不是次优，所以要给班长指挥权、资源调配权和绩效评价权、利益分配权。

基于流程角色组建的跨部门团队，才是真正的价值创造体。无论是研发、营销、供应链、服务等，这些领域的各个流程场景，都需要明确组织岗位和流程角色的适配，确保流程有效执行。

对于简单的业务场景，要精简流程，甚至发挥员工单兵作战的能力，中、后台可以给一线提供赋能和支持。

企业要通过流程建设，实现责任下移、责任前移，解放领导者和管理者，才有机会发展新业务、拓展新市场。

流程是企业规模化的必然产物，胜在流程，败也在流程，这一切，取决于整个组织对流程的认知水平，管理干部的变革责任意识以及变革的实践能力。