杨百寅：不确定性与活性知识

老子说，“道生一，一生二，三生万物”。我的“不确定性与活性知识”这个题目，也是从讲一分为三的理论体系展开：为何不确定性如此重要？如何认识不确定性？如何应对不确定性？

最近几年来，不确定性成为学界、业界比较关注的主题。很多人都说现在正处于VUCA时代，V表示异变性或波动性，表明事物并不是线性的，是波动的、容易变化的；U表示不确定性；C是复杂性；A是模糊性。VUCA时代，我们面临时代前所未来的异变，变化节奏越来越快，波动性越来越快；不确定是说我们不知道下一步会往哪走；复杂性意味着每件事情都会影响我们，很多事情交织在一起难以理解；模糊性表示关系不确定、不明确。因此，怎么认识VUCA时代，怎么认识它的不确定性，对我们来说，变得非常重要。

相对来说，只要掌握了变化波动的规律，异变性或者波动性更容易应对一些。事情可能变好、有可能变坏，或者变高变低，但是有规律。比如，刚才白重恩院长给我们分享的中国经济大的周期性，会说明我们现在是处于低谷还是上升时期。掌握这个规律，我们可以来应对什么时候可以投资，什么行业适合投资？波动性是我们人类多多少少可以掌握规律，从而应对变化。

模糊性是由于事物属性划分不明，而引起判断的不确定性。换句话说，我们对世界认识之所以模糊，是因为我们难以辨别好坏，难以分清正面、负面。模糊性也是由于认识不确定性引起的。由于政策的不确定性、世界环境的不确定性，导致企业家认识模糊不愿意投资。在VUCA四个因素中，不确定性是最难应对、最具有挑战性的因素。

在VUCA的这四个因素中，我认为复杂性和不确定性最为关键。我们可以把复杂性和不确定性作为坐标图中的两个坐标来进行认识，横坐标是复杂性，纵坐标是不确定性。在这个坐标图中，第一象限是那些相对确定、相对简单的事情；第二象限是相对确定、但复杂的事情；第三象限是相对简单、但不确定的事情；最具挑战的是第四象限那些既不确定、又复杂的事情。

世界上那些相对简单、确定的事情，我们可以找实干家去做。

科学家解决的是相对确定的复杂性问题。比如，中国是第五个核大国，我们于1964年造出第一个原子弹，之前分别有美国、前苏联、英国、法国造出了原子弹。原子弹迟早能做出来，这是确定性的事情，只是相对复杂而已。聪明的人解决复杂的问题就是科学家承担的责任。

卖茶叶蛋却是简单、但不确定的事情。投一亿或一千万搞养鸡场很有可能血本无归，因为现在养鸡希望不大。但养猪还是有希望的，因为今年猪肉价格上涨。但是，假如因为今年猪价上涨，大家都去投资养猪，那么明年猪价或许会下跌而说不定造成投资养猪的企业家血本无归。这就是不确定性，生意人解决是相对简单的不确定性事情。所以卖茶叶蛋和造原子弹没有可比性。

仍以造原子弹为例来说明什么是不确定、又复杂的事情。我们的邻居北朝鲜经济欠发达，老百姓可能吃不上饭，但是能造出原子弹造，这是相对确定的事情。北朝鲜原子弹有多大，导弹射程有多远，我估计中国情报机构知道八九不离十，美国总统也多少应该知道北朝鲜的核武器能力。但是“金三胖”被号称为全球最厉害的80后，他为什么能够调动世界上最大两个国家的领导人接待他到访或韩国边境访问会见他？这是因为美国总统不知道，咱们也不知道，包括日本首相也不知道，北朝鲜的导弹会往东打还是往西打，这是不确定性。所以，不确定性和复杂性高的这个象限内的事情最具挑战性。政治家和企业家要学会处理的就是这种既不确定又复杂的问题。

这个分析框架对企业家来说有什么现实意义和价值呢？我觉得企业家可以藉由这个分析框架，把企业各部门要做的事情做个分析和分类。企业要做很多事情，有些事情是简单、确定的事情，比如说车间生产的东西，车间主任这个实干家就能解决实际中比较简单又确定的事情；那些比较复杂、但确定的事情，需要聘请科学家或学者或与大学合作，来解决这些复杂的问题；那些不确定的、但可能简单的事情，应交给那些市场信息部门、市场营销人员、战略规划部门等，把这些不确定性变成确定的东西；而作为企业家的一家之主，需要处理则是那些既复杂、又不确定的事情。企业家需要把握企业的整体发展趋势，将不确定性变成确定的东西，把复杂问题简单化。

文化管理方面大师吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）在研究世界上各种文化的时候发现，不确定性规避是一个重要文化指标，是区别各种社会差异的一个特别重要的维度。所谓不确定性规避，是指一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威胁程度。很多人试图建立正式的规则，来规避这个不确定性。有些文化相信绝对知识可以规避这种情境，比较不能容忍人们偏离自己的观点和行为。比如，日本就是不确定性规避程度很高社会。他们通过建立制度、建立规则来发现规律和规避不确定性。所以，日本的全面质量管理和终身雇佣制，能够很好地在日本社会推行开来。美国则是一个不确定性规避程度较低的社会，中国也是对不确定性规避程度较低的社会，中国人能够接受不确定性。

总的来说，不确定性和复杂性人类面临最重要的挑战。但人类往往非常厌恶不确定性。

不确定性是人类认识世界过程中间遇到的难题。但我们如果能够将这个难题化解，就会变成相对容易。这就与我们认识这个世界的方法论相关。

有三种世界观来帮助我们认识世界。

第一种是科学主义。科学主义认为现实世界客观存在，现实世界完全可以被认识。我们应该利用掌握的知识和规律，应用科技、经济、管理等等各方面知识来认识世界、改造世界、创造财富，为人类所服务。牛顿的经典力学，泰勒的科学管理，经济学中的经济预测和周期等，都是基于科学主义的世界观。科学主义假定世界是有规律的，我们的目的是掌握这个规律中的有关知识，使之为我们所服务。比如，企业生产多少东西卖出去才能赚钱，生产多了卖不了、或生产少了都有可能让企业亏钱。通过科学方法预测未来，这就是科学主义认识世界、认识不确定性的方式。

第二种是诠释主义。诠释主义认为现实世界的确客观存在，但是现实世界不可能完全被我们所认识，我们只能去无限逼近他。中国古代的道家哲学有点像诠释主义的观点，儒家有点像科学主义的观点。儒家是要通过认识世界从而建立有序的社会秩序，道家说你不可能全部了解这个世界因而所谓的秩序是无益的，因为这个秩序是不断变化，我们生命是有限的。庄子说：“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已！”世界不断变化，世界无穷大，变化规律也无穷，我们怎么认识这个世界？所以，企业家不能是什么事情都想好以后再去干事情。我们只能边干边学，边学边做。所以有的人主张企业家要不断尝试、积极探索、随机应变、灵活机动。“领先一步是先进,领先三步是先烈!”这句话就是对此现象的鲜明总结。中国人的“悟性”可以看作是诠释主义的一种。企业家对市场的悟性比我们学者悟性强，学者赚不了钱，企业家就能赚钱。有一个著名企业家说过这个话：“清华北大不如胆大”，他知道现实生活中，企业市场、消费者需求，整个经济形势、特朗普的喜怒哀乐都会影响我们，不确定因素太多了，我们只能尝试。中国企业家经常说要掌握节奏，不能走得太快太早，因为走早了可能成为先烈。所以，企业家往往是边干边学来感悟这个世界，动态的跟世界发生关系，这有点类似量子力学的思想。

第三种是建构主义。建构主义认为现实世界是相对存在的，世界是我们构建起来的，现实社会是人为倡导、主观构建。建构主义最有名的例子是乔布斯。我手上拿的这个玩意叫啥？手机！99.99%人都说是手机，但对乔布斯而言，这是一个电子综合体。苹果并不是第一家生产手机的企业，也不是最牛的手机生产企业。摩托罗拉比他牛，诺基亚比他牛。当诺基亚把照相机放到手机里面去的时候，乔布斯动心了。心决定这个世界，他在打坐、领悟、体验、归零以后，想要创作一个东西改变世界，这不是手机，这是一个电子综合体。是电子地图，是电子商城，是电子管家，是电子缩合媒体……

我们认识世界有三种途径。

第一个是通过科学主义来掌握理性知识，掌握规律，掌握原理，掌握理论。在座的不少是MBA同学、EMBA同学，还有不少读博士学位的同学，我们都是学习理论、掌握理性知识来改造世界。但是理性知识有局限性，因为理性知识脱离现实，理性知识规律也可能不符合现实。比如，牛顿力学很理性很科学，但在微观量子世界里，牛顿的经典力学却没法解释通。理论也都有他的局限性，牛顿力学理论的局限性，在于它只适用于宏观低速运动物体的运动规律。

第二个是通过诠释主义来掌握感性知识，感悟和体验这个世界。

第三个是通过建构主义来掌握活性知识。活性知识是对于事物重要性和事物价值性的认识，你的心态决定你对价值的认识，决定你怎么去看世界乃至于倡导世界。乔布斯掌握的就是这个活性知识。

所以，分别有科学主义、诠释主义和构建主义，来认识不确定性。这三方面，分别对应人类掌握的理性知识、感性知识和活性知识。有兴趣的朋友可以阅读我的专著《定力》，加深对活性知识的理解。

给大家提供认识世界的认识论，就是为了让我们有正确的应对不确定性的态度和方法。

第一，我们要端正心态，坦然面对不确定性。从小到大，我们都希望工作生活在确定的游戏规则中，在确定的世界中，在简单的环境中来运营这个世界。但是，当我们认识到不确定性是真实存在，而且我们有认识不确定性的世界观和知识论之后，我们就要坦然接受这个不确定性，端正心态，不焦虑，不忧虑。

第二，我们要掌握大势，认识和掌握外部世界的规律，把不确定性变成确定性。比如经济周期，世界发展，党中央文件谈及的新常态概念等等，这些都是我们企业家认识外部世界发展规律、掌握外部世界规律的重要途径。

第三，我们要练好内功。企业内部竞争力一定要客观分析自己的优势劣势，长处短处，提升自己竞争力应对外部不确定性。举个例子，中医中药是在中国产生，日本人叫汉方。了解世界医药大局的人都知道，日本企业把汉方做到极致，风靡世界，日本人把中成药在世界上发扬光大。中国企业一定要学习日本企业家的创新进取，以提升竞争力来应对不确定性，练好这种把产品和服务做成极致的内功。