杨百寅：中国式管理与领导力

一、中国式领导力的理论基础（明道）

杨教授重点阐述了领导力的理论基础、关于知识的整体理论、知识整体论的应用。

（一）领导学的理论基础

领导学是一门跨学科的体系，它的理论通常以下学科的基础上。基础学科主要包括：经济学、心理学、教育学、社会学；边缘学科：系统科学、组织理论、战略管理、知识管理。经济学相关理论主要包括：人力资本理论、资源有限性理论、可持续发展理论、交易成本理论。心理学相关理论主要包括：行为心理学、认知心理学、社会心理学、人本心理学、发展心理学、心理测量学。

为什么要学习管理理论？著名心理学家勒温认为：“世上没有比好的理论更加实际的东西了”。理论作用在于：系统总结已有的知识；解释自然和社会现象；预测即将发生的现象；控制自然和社会行为。

社会科学的基本问题。社会科学基本问题是认识、理解、预测和控制人与社会的行为。人与社会的行为既是一个学习的过程，也是学习的结果。对知识和学习的研究往往停留在教育界和哲学界。许多学科（例如经济学）过分依赖理性，从而忽视了其它方面的知识。除了理性知识和感性知识，还有什么？

（二）关于知识的整体理论

知识整体理论基本逻辑：人的行为是学习而来的。为了深刻的认识和理解个人、组织以及社会的行为，我们必须认识人类是如何学习的。人类是如何学习并且掌握知识，然后运用其知识指导其行为的？

什么是知识？知识是指人们通过心智反映、个人经验以及情感影响而形成的对外部现实世界的理解和认识。知识的三个层面：理性知识（显性，明晰的知识）；感性知识（隐性，蕴含的知识）；活性知识（良知，自由的知识）。

感性知识(身、行)。感性知识是人类对于事物现实性、可行性的认识。通过直接经验与参与而获得的、承载于身体之中的对某个特定情景的认识与经验的提炼。n

理性知识(脑、思)。理性知识是人类对于事物规律性、科学性的认识。理性知识指的是反映在抽象的概念或一组概念上的认识。

活性知识(心、魂)。活性知识是个人对某个特定事物重要性的认识。活性知识是人类根据其偏好（即价值观），对周围事物所做出的一种情感体验或期望（即理想，应该是什么）。

知识的金字塔。知识分四个梯级：第一级，数据：定量显示事实；第二级，信息：能够产生有效行动的资料；第三级，知识：产生有效行动所需要的能力；第四级，智慧：透过行动与应用来创造价值。

关于知识的辩证法。首先，知识三个层面的对立性。分别由三种不同的人类利益所驱动。拥有不同的属性和特性。某个层面都有长处与短处。其次，知识三个层面的统一性。每个知识层面都为其他层面提供了存在的条件。某个知识层面都能够转换或支持其他的层面，人类的利益是不可分割的。再次，关于知识的辩证法。三个知识层面及其包含的层次是一个对立又统一的。

知识结构的复杂性。其实知识结构是复杂的，至少可以分为三个层面及三个层次：核心层，知识的基础；外表层，知识的表现；动力层，知识的动力。

理性知识：知识的基础主要为公理、假定、定义、信念、前提、信仰；知识的表现主要为理论、原理、公式、模型、概念框架；知识的动力主要为理性。

感性知识：知识的基础主要为经验、习惯、传统、社会行为规范、常规；知识的表现为感悟、诀窍、直觉、心智模式、洞察力；知识的动力为现实。

活性知识：知识的基础主要为世界观、人生观、价值观、公平观、道德观、理想观；知识的表现为责任心、上进心、事业心；知识的动力为自由。

领导者需要的三种技能。一是技术技能。干活的能力，主要是基层管理。二是人际技能。与人打交道的能力，三个层次都很重要。三是概念技能。即分析问题、做出正确决策，解决问题的能力。

（三）知识整体理论意义和应用价值

知识整体理论意义和应用价值主要表现在：一是提供一个战略人力资源管理的重要框架；二是更好地认识和理解人与社会的行为；三是应用于企业管理：知识管理、人力资源管理、战略管理；四是组织文化的研究与应用；五是领导学的研究与应用。

战略人力资源管理的含义。战略人力资源管理是一个完整的系统。要注意其方方面面是如何保持一致性，各个要素之间是如何联系与匹配的。战略人力资源管理包括三个重要的子系统：价值观与理想，战略与制度，以及操作与实践。战略人力资源管理是实现企业整体战略的重要环节。人力资源是企业的战略资源。战略人力资源管理要求企业这个系统与外部的大系统保持一致性。战略人力资源管理要求人力资源系统与企业内部的其他子系统（如生产，研发等）保持一致性。战略人力资源管理要求我们抓住三个核心：员工的情感与满意，学习与成长，行为与业绩。人力资源管理有许多功能，它们都应该围绕上面的三个核心而展开。

个人行为。个人的行为是为了维持三个根本的驱动力之间的平衡所作努力的结果。人类的行为是为了实现这三种力量之间的均衡。这三个决定个人知识的根本驱动力是：理性，现实，和自由。它们分别决定了人类知识的产生和发展。这三个驱动力的方向是无穷大，亦即无止境。尽管知识的方向是无止境，我们现有的知识是有限的。

何谓理性、现实与自由？理性是这样一种状态，个人根据正确的判断和逻辑而作出相一致的行动，以产生与其活性知识相应的最佳（或最优）结果。现实是个人所面对的整个环境与世界，不管他能否感觉到、观测到、认识或理解与否。自由是摆脱自然、人类社会和自身的制约与束缚，基于个人的价值观（偏好）和追求（理想），实现自我的一种状态。

知识可能导致的行为偏差。依赖理性知识（技术性知识），可能导致本本主义、教条主义；依赖感性知识（实践性知识），可能导致经验主义、机会主义；依赖活性知识（关键性知识），可能导致极端主义、冒险主义。

组织知识的三个层面与层次。三个层次即基础、反映、方向。技术性知识：知识的基础为制度化的理性知识（战略与制度）；知识的反映为规章制度、政策、标准操作规范、技术指标、正规交流途径与方式；知识的方向为效率、最大化。实践性知识：知识的基础为共享的感性知识（操作与实践）；知识的反映为行为规范、习俗、传统、共享的理念、技术诀窍、市场变化、洞察力；知识的方向为效果、灵活性。关键性知识：知识的基础为主导的活性知识（价值观与理想）；知识的反映为责任心、上进心、事业心、态度、使命、管理理念、社会责任感、士气、精神面貌；知识的方向为公平、公正。

关于管理与领导的体会。管理的核心在于维持三个根本驱动力（理性，现实，自由）之间的平衡。这也就是说，管理者的根本任务是要保证以下三个方面的平衡：价值观与理想、战略与制度，以及操作与实践。领导的核心在于发现并且识别以上三个方面内部及其它们之间的不平衡性。领导者的任务在于如何打破现有的平衡，通过制造不平衡的手段与方式，以实现新的平衡。

二、领导者的权力与用人之道（优术）

杨教授从领导者的权力、权力影响原则、冲突与冲突管理、权力与影响策略、如何管理好下属等展开分析和阐述。

（一）领导者的权力与影响

什么是权力？权力是组织中一个人或部门所拥有的、能够影响他人产生期望效果的能力。

什么是影响？影响是一个人的行动对他人的态度、价值观、信念或者行为产生效果。

领导者的权力基础来自职位权力（合法权力、奖励权力、强迫权力）和个人权力（专长权力、认同权力）。下属对不同权力使用会有不同的反映，甚至冲突。冲突大致可分为认知的冲突、行为的冲突、感悟的冲突、结构型的冲突。其中有此冲突有正面任用，比如认知的冲突，可以通过争论而达到认知的更充分更统一。行为冲突尽量避免，情感的冲突尽量减少，结构的冲突尽量化解。那么，领导者如何管理冲突？比如，把任务规定清楚；遵守现有的指令系统；尊重指令团结性；制订更高层次的目标；修改合适的奖励机制。

领导者如何管理好下属？挑选志同道合的下属（德才兼备）；明确工作任务和职责（目标管理）；帮助他共同完成任务（辅导反馈）；适当运用奖励和惩罚（奖惩分明）；不断激励和更高要求（职业发展）。

不同的下属有不同的风格。疏远的下属:被动的行为，但是独立地思考而且爱挑剔；有能力，但是不愿意参与解决问题和决策。顺从的下属:并不积极主动，依赖性较强，但是积极的参与者；“老好人”，服从指令、避免矛盾。被动的下属:既不积极主动，依赖性较强，又不积极参与；指望领导做一切，需要不断地监督，从不做份外的工作。有效的下属:积极主动，独立性较强，又能够积极，参与团队和组织的工作；忠诚的、创新的、能力工作，适当冒险，而且不会避免矛盾，顾全大局、为组织的整体利益着想。现实的下属:其它四种风格的组合，随着环境的变化而变化；知道怎么在体制中获取个人的最大利益，通常被认为是“政客”、“机会主义者”。

如何成为一个有效的下属？获取必要的知识和技能；执行上级的决定；假如相关决策不合适或者不道德，主动提出问题；给领导适当的反馈，即使他（她）不喜欢。

三、集体领导力的有效性实践（合众）

杨教授对集体领导的提出、什么是集体领导、集体领导的优势、集体领导的有效模式、集体领导原则与指南等展开分析。

（一）领导力

从个体来看，领导力是指一个组织（或团队）领导者（个体）如何激励、指挥、诱导、控制下属的能力；

从集体来看，领导力不仅仅是一种角色，而是源于团队成员（而不仅仅是团队领导者）的社会过程中。

（二）什么是集团领导？

集体领导—分工协作的要求。一个企业或组织就是一个系统，像一条大船，有船长，大副，二副，水手，厨师等，每个人在哪个位置上发挥好自己的力量，船才能行驶，跟公司是一个道理。每个人在每一个系统中都有一个角色，要发挥角色与自己相称的作用。

集体领导的驱动力。在高速变化的复杂环境中，领导者意识到自己没有足够的时间、知识和信息去做出所有决策。下属和同事却通常有更充分的信息，故而处于做决策的优势地位。当今外部市场对于应对变化做出反应的速度要求越来越高。领导者需要处理的工作过于复杂。

集体领导的当代实践。联想柳传志：“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。青蛙设计公司总裁多琳•罗伦佐：财富中文网文章《后CEO时代呼唤集体领导》：“在复杂的商业环境里，创新型公司必须从一言堂模式向依托团队领导的模式转变”。IBM的“分享领导力”：“V”形雁群：领头雁（领导者）为身后的大雁（下属）挡住大部分的风。但领头雁不可能长期处于风口位置，所以领头雁要有秩序地时常换位置。GE公司：科芬&赖斯，欧文•扬&施沃普；董事会主席负责公司外部关系，总裁负责公司内部管理。两位领导人分享权力，联合执政。

什么是集体领导？集体领导者，是组织的领导核心（即俗称的“领导班子”），是由在组织内不同领导岗位上任职的若干领导者组成的领导集体（团队）。集体领导不是领导者个体简单松散的拼凑叠加，而是科学有序的排列组合，它是具有高度组织性和能动性的有机整体。集体领导力是组织的领导集体在对组织进行计划、组织、决策、控制等过程中表现出的领导力。

（三）集体领导的特点和优势

集体领导的特点。领导集体是整个组织的领导核心；组成人员既有分工又有合作；民主集中的决策机制；集体主义价值观下顾全大局乃至自我牺牲的精神；有共同的理想和价值观。

集体领导的优势。集思广益，有利于发挥集体智慧；避免“一言堂”，有利于凝聚力量；分担风险，形成和谐的领导团队；人尽其才，激发团队成员的主动性；协同效应，提高团队成员的创造性；平衡利益，建立和谐高效的组织。

（四）集体领导的有效实践和模式

——管理委员会体制。德国公司法律规定，德国公司的管理结构遵循“双层结构体系”，即由股东选出的董事会和管理委员会共同管理公司；管理委员会通常由7-8位高层管理者组成，任期5年；管理委员会主席没有绝对权威出现分歧时采用一人一票的方法进行简单多数投票。

——联执CEO制度。美国餐饮连锁店思比客公司（CPK）：拉里•弗莱克斯&里克•罗森费尔德，共享同一间办公室，“不需要对话都能够作出重要决定共识。戴尔公司（DELL）：首席执行官迈克•戴尔的办公室与总裁兼COO凯文•罗林斯的办公室之间是一堵玻璃墙，墙上仅有一扇敞开的滑行玻璃门。戴尔和罗林斯说他们是公司的联席CEO。黑莓生产商Research in Motion（RIM）公司：联席 CEO 吉姆•鲍尔斯利和麦克•拉扎里迪斯。我们不需要开口询问，因为我们知道彼此的长处。高盛集团：约翰•文伯格&约翰•怀特黑特，斯蒂芬•弗里德曼&罗伯特•鲁宾。摩托罗拉公司：三位高管组成“CEO办公室”。

——总经理+政委。上海鹏欣（集团）有限公司。集房地产开发、矿产实业、现代农业和股权投资等于一体的民营企业集团。每个独立核算的子公司都配有“政委”。政委大都出身与军队，50岁以上的转业军人。阿里巴巴：极具特色的政委体系，辅助业务经理的实践；政委体系的不断完善，促进了阿里的发展。

——轮值CEO制度。华为任正非：“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为”；2004年，EMT（Executive Manager Team，经营管理者团队）集体决策机制，8位高层管理者轮流担任EMT主席，每人半年；2012年，“董事会领导下的CEO轮值制度”，董事会是公司的最高决策层，轮值CEO在其轮值期间是最高的执行长官。

——民主集中制。列宁：“集体领导是无产阶级政党领导的最高原则和无产阶级革命事业不断发展的客观要求”；“任何时候，在任何情况下，实行集体领导都要最明确地规定每个人对一定事情所负的责任。借口集体领导而无人负责，是最危险的祸害。”。1927年中共五大《组织问题议决案》：“中央应该强毅地实行集体的指导，从中央省委以至支部”2012年中共十八大最新《党章》：“党的各级委员会实行集体领导和个人分工负责相结合的制度。凡属重大问题都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，由党的委员会集体讨论，作出决定；委员会成员要根据集体的决定和分工，切实履行自己的职责”。1945年中共七大及七届一中全会选举出“五大书记”：毛泽东、朱德、刘少奇、周恩来、任弼时。中央党校教授张希贤：“这一届中央领导集体政治上成熟、年富力强、经验丰富、卓有作为。其后，结束抗日战争、迎接国共谈判、领导解放战争，‘五大书记’的集体领导、集体决策达到了辉煌的阶段。”

（五）集体领导的原则

第一，名实相副。企业“一把手”兼领党政大权，掌握过多资源；60年代前，党中央严格贯彻集体领导制度，带领全党取得重大的胜利；60年代后，由于毛泽东同志的个人威望达到顶峰，逐渐失去了集体领导原则，给中国的生产建设带来极大破坏。

第二，和而不同。大庆油田董事长王玉普：“作为一个领导团队，既坚持原则，又不排斥不同意见，做到‘和而不同’。和谐决不是否认矛盾差别的绝对一致，而是力求整体中的平衡，差异中的协调，是在承认矛盾差别基础上的统一。班子每个成员都能充分发表自己的意见，而不是一团和气、人云亦云、随声附和”。

第三，多样互补。联想集团“杨柳内阁”，执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，分别有不同的背景和不同的工作经验，他们建立共同价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”；马云“外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行”；IBM郭士纳，从食品公司进入IT界，因为是外行，故而容易虚心学习、作风民主；因为不懂，故而能够兼听则明、包容他人。

第四，创新变革。集体领导的误区：集体负责就是没人负责，不求有功但求无过；增强责任意识和危机意识；增强企业“主人翁”意识。

第五，共同理想。误区“螃蟹效应”：在篓子里放一只螃蟹，这只螃蟹很快就爬出去，但如果放进一群螃蟹，就算没有盖子，这群螃蟹也爬不出去，因为只要有一只往上爬，其他的螃蟹便会攀附在它身上，把它拉下来。同心同德，心往一处想，劲往一处使，并且甘愿为集体的利益而牺牲自己个人的利益。

集体领导指南：认识不同但求目标一致；能力不同但求相得益彰；方法不同但求异曲同工；职位不同但求互勉共进；阅历不同但求相互补充；年龄不同但求彼此尊重。

四、中国式领导力探索和发展（正德）

杨教授西方文化模式、中国传统文化、社会主义特色、未来发展模式等展开分析。

（一）中国特色领导力探索：家长式领导

家长式领导是基于华人文化背景应运而生的一种特殊领导形式，是指“在人治的氛围下, 所显现出来之具有严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”。

家长式领导的定义：在一种人治的氛围下，所显现出来的具严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。家长式领导三元论：威权领导 (Authoritarian；A)；仁慈领导 (Benevolent；B)；德行领导 (Moral Character；C)。

（二）中国企业和社会面临的现实和挑战

几千年儒家思想文化的影响几十年社会主义探索与实践百十年来西方资本主义入侵改革开放与经济全球化挑战。怎么办：中体西用？全盘西化？中国特色？

中国企业和社会面临的挑战：应该拥有什么样的理想（愿景）；资本主义的自由竞争（社会达尔文主义）；社会主义的共同富余，还是？中国传统的大同世界？企业生存的根本使命和理想是？中国的企业家如何领导这场伟大的变革？

（三）影响中国的三种文化（力量）

影响中国的主要有三种文化：传统文化——我们的根基。社会主义——革命的产物。资本主义——外来的影响。

（四）文化基本维度

三个范畴：信仰（信念或者基本假定）、价值观和行为规范。n

三种关系：人与自然（自然）、人与人（社会）、人与自己（自身）。

由此，演绎推理而成九个基本维度：①关于自然的信仰(世界观)：世界怎么来的？怎么变化？②关于自然的价值(本体论)：如何与自然界相处？③关于自然的规范(方法论)：如何认识自然？即知识属性；④关于自身的信仰(动机论)：我为什么活着？⑤关于自身的价值(道德观)：我该如何判断好坏？⑥关于自身的规范(人生观)：我该怎么行动？⑦关于社会的信仰(人性论)：人类的本质是什么？⑧关于社会的价值(价值观)：人际关系孰贵孰轻？⑨关于社会的规范(理想观)：人类规范和标准？追求什么？

（五）探索中国特色的社会主义道路

坚持那些被证明了的信念；共同建设现代化的价值观；中国管理理论和实践创新；吸收前述三种文化的精华。

（六）现代化需要什么样的信念？

人性：人之初、性本活；有私心、可教化；善恶辩、待升华。

动机：物质为基础，精神为引导。

信仰：从来就没有什么救世主，要创造人类的幸福，全靠我们自己！

知识：辩证地看待知识的主、客观性。

变化：辩证地看待和管理好变化。

（七）现代化需要什么样的价值观？

现代化的价值观必须是：开放的、包容的、多元的、动态的。

现代化企业应该拥有的价值观：为顾客创造价值；为社会创造财富；为所有利益相关者负责；不断的学习、创新和变革；担负社会（包括自然环境）的责任。

与现代化相适应的传统价值观：自强不息、人本精神、见利思义、忧患意识、天人合一、诚信为本、中道守正、敬业乐群、和而不同、厚德载物。

（八）要不要理想，要什么样的理想？

理想的社会应该：建立高度效率的生产机制。完善公平竞争的政治机制。不刻意追求结果公平，但要争取提供均等机会。提倡仁义道德的社会风尚。要倡导，而不是强迫。具有开拓进取的精神面貌。

中国传统文化的精华。儒、释、道三源合流的逻辑关系：道家（自然法则）、儒家（社会法则）、佛家（自身法则）三源合流。儒家：“修身、治世、平天下。”最高境界成圣；道家：“养生、遁世、穷万物。”，最高境界成仙；释家（佛家）：“见性、救世、通万有。”最高境界成佛。

中国文化创新的重要命题：西方的自然观(理性方法)＋儒家的人际观(仁义道德)＋革命的自身观(进取精神)＝高效生产＋和谐社会＋公平理想＝自立于世界之林的企业和民族！

（九）中国式社会治理、经济管理

中国式社会治理：(马列)政治 + (传统)德治 + (西方)法治。以法治为基础，以德治为核心，以政治为引领。

中国式经济管理：(马列)政府 + (传统)道德 + (西方)市场；综合利用道德、市场与政府三种调节方式；市场、政府与道德这三者调节方式之所以同时并存、缺一不可，是因为对应的三种知识（感性、理性与活性）的整体性。