于永达：企业发展必须集聚优势

不少中国企业盲目追求做大做强，不仅未能将优势资源集聚到某一个方面，打造“旋涡效应”，反而将优势离散了

我们经常会向企业家问起这样的问题：你将如何带领企业参与市场竞争？你将如何发展所领导的企业？得到的回答往往是：“我们企业要充分发挥自身优势，例如……”从这种看似理所当然的回答中，“比较优势”思维根深蒂固可见一斑。

企业不应过度依赖比较优势

何谓比较优势？假设A和B都种植谷物和棉花。其中A生产1公斤谷物需要1小时，生产1公斤棉花需要2小时；B生产1公斤谷物需要2小时，生产1公斤棉花需要10小时。不难看出，无论生产什么A都比B快。这时，二者是否还需要进行劳动分工和贸易呢？答案是需要。A生产1公斤谷物的机会成本是0.5公斤棉花，而B生产1公斤谷物的机会成本只有0.2公斤棉花。尽管B在两种产品的生产上处于绝对劣势，但其在生产谷物方面具有比较优势。因此，为了提高总福利水平，B应该多生产谷物，A多生产棉花，然后在合意的数量上再进行分配。

这就是大卫・李嘉图时代的比较优势。基于这种比较优势进行贸易，对A、B总福利的提高毋庸置疑。问题在于，当今世界的比较优势与李嘉图时代所讲的是否还是一回事呢？

在比较优势思想影响下，发展中国家的企业往往生产初级产品，出口并换取外汇，还有一些企业购买发达国家的高附加值产品。这种“剪刀差”使得中国在福利分配中仅仅得到了很小一部分。中国沿海城市耐克鞋制造工厂的利润与工人工资的不平衡，充分说明了这一点。事实上，这种现状与当时李嘉图提出的按照比较优势进行贸易存在很大不同。生产棉花和谷物所需要的是简单劳动力、土地等一般性资源，而在现代经济中，技术、知识、人才等优势资源所起的作用越来越大。正因为这些优势资源被引入生产中，不同企业的收益率和利润才会出现不同。能够垄断技术、集聚人才的企业可以在国际贸易中获得巨额收益，而过度依赖“简单比较优势”（如土地、劳动力、自然资源、能源等方面的低成本优势）的企业，要么只能在低水平、零利润中徘徊，要么即使取得了暂时的飞跃，最终也会由于资源价格上升、劳动力成本提高等原因陷入困境。

集聚优势 产生“撑杆跳”效应

事实上，虽然我国不少企业家已经预见到这一点，但在实际中，过分依赖比较优势的情况却未见减少。因为他们相信，尽管利用简单比较优势不是长久之计，但似乎除了发挥自身优势以外没有别的办法。他们还相信，尽管同发达国家企业进行交易时利益分配上似乎是吃了点亏，但总算还能维持生计，如果不这样，企业甚至不能生存。其实，以上两种观点的产生都是长期信奉比较优势造成的思维束缚。

第一种观点的产生是因为我们的企业家存在一种思维定式，认为我所能利用的资源、所能掌控的范围就是企业本身。因此，参与经济竞争似乎只能发挥自身的优势。但是，随着时代的发展，企业的边界已经越来越模糊，大量跨国公司在全世界落户经营。它们通过与国外子公司的横向或纵向一体化，利用规模经济，运用其控制运营环境的优越地位，集聚了市场优势、规模经济优势、专业化行业优势、战略管理优势，成长为当今最卓越的国际经济组织形式。跨国公司所利用的资源仅仅源于企业本身么？当然不是。世界存在一个资源场，谁能从全世界集聚优势资源，谁就能获得发展。尽管中国绝大多数企业与跨国公司相比还有很大差距，但这并不影响对优势资源的集聚。我国企业必须在释放自身比较优势的基础上，吸收、运作、整合、积累外部优势资源，才能在全球经济竞争中立于不败之地。

第二种观点看似有道理，事实上往往导致一个问题，即错把手段当成目的本身。由于企业一直相信只有发挥简单比较优势才能生存，因此，往往将它看成理所当然。事实上，释放比较优势只能作为集聚优势的手段或基础，而绝不能成为目的。比较优势要“高点”释放，目的在于打造本企业在全球资源场中的“旋涡效应”，促进优势资源的汇集，最终产生集聚优势。如果企业仅仅简单发挥比较优势，忘记了根本目的，那么，别说在全球资源场中激起“旋涡”，恐怕连荡起一丝涟漪都是奢求。因此，企业只有变比较优势为集聚优势，才能生存和发展。

经济体集聚优势要经历两个阶段：第一个阶段是整合和高点释放自身比较优势，集中力量打造某个方面的资源投入增值率，产生“旋涡效应”，促使世界资源场产生指向该经济体的资源流；第二个阶段是筛选、整合、运作外部优势资源，通过集聚创造产生内生优势，弥补先天不足，通过集聚扩展产生“撑杆跳”效应，促进优势的进一步增值。

跳出思维束缚 打造集聚优势

作为企业领导者的企业家们除了要搞清集聚优势的理论问题，还要从思想上“解套”。跳出比较优势思维的束缚往往需要一定的勇气和魄力。当比较优势思维盘踞在企业家头脑中时，他们作出的企业发展规划必然有失偏颇。这种思维束缚了人们的思想，一方面，影响企业家们对“优势”的判断；另一方面，将企业家的思考重心偏离“集聚”。

路径依赖理论说明，当我们已经做了一件事时，往往就想沿着它往下走。对于企业也是如此，企业领导也往往会基于比较优势作出决策，一个典型的表现就是“现在有什么资源就用什么”、“现在什么产品比较强就做什么”，却忘记了对当前企业结构、资源特征、产品品种进行“是否优势”的判断。不少大型企业集团正因为没有勇气或者没有能力跳出比较优势的框架，坚持运作比较优势资本，结果由于商业环境的变迁，资本逐渐失去增值能力，企业也逐渐衰落。在这样的思维束缚下，别说是去“集聚”，就连对优势资源的正确判断都无法实现。

相比之下，李嘉诚之所以能够将长江实业运作好，正是因为他时刻在关注着优势集聚。他不断将最有发展潜力的优势企业购入麾下，坚持运作最优良的资本，不断学习和变革，最终取得了骄人成绩。又如，当前流行一种称为“蓝海战略”的企业经营战略。该战略强调突破原有的思维框架，认为“最好的竞争是不竞争”，企业应跳出“红海”、走向“蓝海”。其实，这与优势集聚也有相通之处。企业避免简单开发原有比较优势（如价格等），而是通过在技术、品牌、包装、创意、促销、服务等方面获取优势资源，最终不仅创造了新的商品内涵和品牌优势（集聚创造），实现了自身质的改变，还获得了比发挥原有比较优势大得多的增值效应。在这个过程中，参与各方（企业本身、营销商、顾客等）都获得了巨大的福利效应，这是一个真正多赢的过程。

不少中国企业盲目追求做大做强，不仅未能将优势资源集聚到某一个方面，打造“旋涡效应”，反而将优势离散了。企业的竞争力不在于它的规模，而在于其优势集聚的水平；企业的发展前景也不取决于其现有资产的多少，而是取决于其优势集聚的能力。

于永达 

清华大学公共管理学院国际战略与发展研究所所长

荣飞 

清华大学公共管理学院国际战略与发展研究所博士生

何谓集聚优势

集聚优势（也作优势集聚，Advantage Integration）是指发现、挖掘、筛选、整合、运作内外部优势资源，通过地缘、信息、投资、贸易等联系，使内部各种优势资源之间、内部与外部优势资源之间融合利用，并防止内部初级资源的过度开发和环境退化，做到外部优势资源的内部化，内外部优势效应的共享化，通过合作性竞争，取得双赢或多赢效果。最终，在收益递增基础上，做到优势创新与增值裂变，大幅度提高各种经济体的综合竞争能力，实现本体经济和合作体经济的高质量跨越发展。