蔡毅臣：高效团队建设（节选）——打造核心团队

一、创建整体画面

当你回顾工作和生活中的重要里程碑时，推动你前进的动力是什么？很多时候这个动力就是一个愿望。领导者要为团队创建愿景，从这个意义来讲，团队领导就像设计师绘制蓝图或工程师制作模型一样，在还没有启动某个项目前，已经能够在脑海中勾勒出事情的结果，而且我们希望这个愿景画面不是领导者一个人的愿景，而是团队共同的愿景。

当领导者帮助团队创建了一个关于公司业务在外部市场中的整体画面，这样团队成员就会知道在各自的领域应该如何协作配合。

高协作团队成员具有这样的表现：1、接受并遵守团队整体决定。团队成员深知，在团队中并不是每一次都能找到完美的解决方案，相信团队所做出的决定有其优点和必要性，一旦做出决议，团队成员能抛弃个人的主观想法，接受并执行团队决议，即使仍有不同观点，会在下一次团队讨论中提出，而不是消极抵制或我行我素。2、肯定其他团队成员的成就。面对成绩不居功自傲，能把功劳归结为团队的共同努力，归结为与同事的协作配合。3、主动承担责任。有很强的责任意识，也愿意帮助他人分担责任，彼此在互帮互助中建立信任。

二、及时通报工作的相关数据和信息

在一些团队中，由于企业文化或者领导风格等原因，形成了这样的工作习惯：让你做什么就去做什么，别问那么多为什么。当团队成员只知道让他做什么，不知道为什么要做这件事情，也不知道做了对他有什么意义，他做事情的时候积极性和责任心显然要差一些。

对于核心团队成员更是这样，要塑造人们对业务及其背景的共同看法，当团队成员看到同样的事实，讨论自己的观点和想法，开始理解他们各自职责和能力的相互联系时，他们就可以提高标准，设定更高的目标并且更快的实现。

团队领导可以对核心团队成员解释工作或方案对对方的意义，如工作满意度、职位晋升、薪酬福利或个人目标的实现。尤其当领导知道这个方案将对对方产生潜在的好处时，这种方式更有效。告知以后，可以让团队成员提出完成目标和实施方案的建议，在这里可以有多种形式，第一种可以由团队领导提出总体目标，让成员制定达成目标的具体行动方案；第二种可以由领导提出具体方案或计划，然后询问成员的补充意见，人们对于自己参与制定和完善的方案总是更有积极性。

三、与核心团队一起工作

领导不要和下属仅仅一对一的工作，单独给每个人设定目标、制定方案、单独辅导，这就像把团队领导的注意力从一个人转移到另一个人或者从一个部门转移到另一个部门。要与核心团队成员一起工作，韦尔奇有一个非常有名的习惯，就是在整个团队面前给予个人大量具有建设性的反馈，因此他建立了一支卓越的管理者队伍。

有个别下属不愿意在大家面前表达，团队领导可以提前与他们沟通，聆听他们的意见，并鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来，意见有缺点没关系，重要的是摆在桌面上一起讨论；另一个非常有效的方法是可以分成几个小组，让小组讨论拿出方案，这种情况下交流会更轻松，小组讨论后大家再回到会议。

四、提供及时的反馈和指导

当团队执行任务时，针对执行过程中遇到的困难，领导需要提供必要的支持和资源。想一下你的核心团队成员是如何获得他们绩效的反馈的？你将如何改善你和他人获得反馈的方式？在领导者的三十种行为中，很多人得分最低的就是征询反馈。领导者要给团队成员提供反馈，同时也要询问别人你的行为对他们的表现有什么影响。

有的成员经常打断别人，有人不愿交流，有人习惯于保留关键信息，这些影响高效团队的障碍要指出来并帮助他们改掉，但团队领导者必须认识到人在正常情况下一次最好只改一个习惯，而且我们知道，有些习惯可以改掉，有些涉及到性格层面的是很难改掉的，想让一个人变得完美更是不可能的，所以更多的时候你需要思考如何发挥他们的优势。

总之，打造核心团队是一个比较复杂的过程，但是回报是巨大的。一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，并且留住最优秀的人才。

最后，再给大家几个思考题：

1、许多团队领导者认可高效团队的好处，但做起来却更愿意选择一对一的交流，坦白的说，你愿意投入时间和精力打造一个高效团队吗？

2、比起一对一的沟通方式，你是否会因为在团队中与下属进行交流而感到不适应呢？你能否克服这种不适应？

3、当一贯表现良好、个性强硬的下属做了一件对团队不利的事情时，你有信心和能力直接面对吗？

4、你曾与下属沟通过希望他们达到的标准，并促使他们努力达成目标吗？你有经常强调这些标准吗？可曾将达成目标与奖励联系起来吗？

5、除了能力和业绩，你会将其它因素纳为选拔和评价下属的标准吗？

6、你在下属间营造了公开、信任、坦诚的气氛吗？有鼓励坦率沟通而不必顾忌上下级关系吗？有提倡把分歧搬到桌面，共同协商解决吗？