成长有方：管理者成长的“五个看”

管理者的领导或公司的一把手，往往在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力这四个方面高于管理者，因此可以把这四个方面作为给管理者分享的内容。

“向下看”首先需要对“老师”这个词有一个更功能性的认知；其次要思考，管理者的下属，到底能在哪些方面、通过什么渠道给管理者带来改善与启发。

复盘与其说是一种方法，不如说是一种习惯。

从2010年至今，笔者陆续参加了国内很多场人才论坛，和不同企业的HR、企业大学管理者进行交流的时候，他们70%以上会聊到关键管理人才的培养。那么管理者的成长，应该看哪几个维度呢？ 

管理者的领导或公司的一把手，往往在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力这四个方面高于管理者，因此可以把这四个方面作为给管理者分享的内容。从实践角度来说，可以设计成：以高管座谈的形式分享项目的“操盘经验”；以更上级领导的身份分享对项目的“管控要求”；以职场过来人的身份分享“职业生涯发展之道”；以自身的汇报经验分享“经营老板的艺术”……这些都可以变成课程，只要哪个维度比管理者更有优势，就具备给管理者上课、分享交流的可能性。

以我工作过的几家企业为例，在华润，“高管座谈”这种形式已经是经理人培训的“标配”了，上一级高管可以给经理人分享“我做到了优秀”，交流自己的项目操盘经验、区域运营经验和职业生涯发展心得；在碧桂园，我们的“项目操盘手班”通过去区域总经理那里现场交流的形式，交流项目管控要求等；在万达，通过“万达之道”现场课程，让管理者学员与副总裁交流，交流在万达的生存与发展之道。这样的操作形式有很多，线上、线下、社群等等都可以。

管理者的下属有很多，有的是部门负责人，有的是职场小白，“向下看”首先需要对“老师”这个词有一个更功能性的认知；其次要思考，管理者的下属，到底能在哪些方面、通过什么渠道给管理者带来改善与启发。

管理者的下属，由于其更贴近于一线的具体技术工作、市场工作，或者刚入职场对一些方法、规则还在摸索阶段，因此更容易从“请教者”、“旁观者”、“一线反馈者”这三个角度，给管理者做出分享，这就是一种“反向教学”。

“请教者”：我曾经安排几位大学生向管理者发问，之前是“高管座谈”，现在反过来成了“小白狂谈”。让这些大学生把自己在业务当中不理解的地方、不成熟的创意提出来，由台下的管理者当场解答，让大学生来评选出最佳答案然后给管理者颁奖，并把这些最佳答案推送给更多大学生群体学习。

“旁观者”：当管理者进行学习研讨的时候，可以有意识地安排一些新手下属作为“旁观者”加入。旁观者的作用是观察，然后在研讨没有突破的时候，向学员提出一些“边界性”的问题，避免研讨方向走偏。

这里有一个真实的案例：在GE的一个领导力项目里，有一天一群高管学员正在围绕“产品的区域竞争战略”进行激烈的讨论，但由于各自经验不同、资历都不低，所以最后谁也没说服谁，讨论了一个小时都没有明确成果。这个时候，一位高管突然想起来，在半个小时前他曾经电话帮大家订了一份Pizza；而回头一看，送Pizza的小哥就在他们身后的门口站着，也不敢打扰他们。这位高管灵机一动，问这位小哥：“你在门口等了多久了？”小哥回答：“快20分钟了。”这位高管马上说：“那你给我们提几个问题吧。”小哥当时就懵了。这位高管接着说：“你觉得在刚才那20分钟，有什么没听明白的，都可以向我们发问，问够5个问题，我会多付你一笔小费。”这下小哥来劲了，问了如下几个问题：

◆你们今天为什么要讨论这个议题？

◆现在这个议题为什么还没有结论？

◆你们这些现场讨论的人，到底谁说了算？

◆这个议题重要吗？可不可以换一个议题？

◆如果这个议题有了结论，那是不是就可以去做了？

◆……

几个问题之后，这群参与讨论的高管突然发现，在他们讨论的过程中，很多“边界问题”都还没有理清楚，大家只是各执一词跟着彼此说出的细节去讨论，结果越说越远。在很多高管的研讨当中，都会出现这样的问题。意识到这一点，他们马上把话题拉了回来，重新理清边界条件，反而大大加快了问题研讨的效率。在这个过程中，这位小哥起了很重要的作用，这个作用我们称为“Pizza man”，是指提出“边界问题”的“无知者”，因为不了解，所以才能够跳出界限外，提出一些让大家重新反思的边界问题，重新引导问题的走向、避免走偏。他的作用，就是一种“旁观者”型的老师。

“一线反馈者”：管理者的下属由于更贴近一线，因此可以更频繁地发现业务现场、客户面对面、设计研发细节等方面出现的问题，从而更好地反馈给管理者，让他们得以对工作流程、计划决策等进行改良，甚至发现新的商机。

从细节的角度说，有些企业安排的“总经理信箱”，其实就起到了类似的作用；从学习的角度说，可以在课堂中安排管理者的下属提出他们在一线业务、流程、客户等角度发现的问题，并提出个人的想法，由管理者甄选有价值的建议给予当堂剖析，和他们一起讨论在工作中的应用。

这种方式，我们把它叫做“工作改善研讨会”，会议的主角就是这群下属，而管理者要做的，是根据自身经验和项目运营需求，对这些建议的科学性、价值程度进行分析，并和大家在规定时间里一起群策群力。这是一种非常有意义的“工作式学习法”。甚至在在线平台里，可以安排管理者作为“专家”，由学员给他们反馈一些“idea”，我们把这个叫做“专家坐堂”，在反馈思路的同时，也启发了自身的思路，然后定期评选出“最佳idea”，这就是“教学相长”的思路。

这里的“同行”分为三个维度：管理者在公司内有同行，即“本公司其他管理者”；管理者在公司外有同行，即“同行业其他公司管理者”；管理者在行业外也有同行，即“其他行业管理者”。

“本公司其他管理者”：在设计管理者培训项目的时候，可以有意识地安排不同区域的项目进行一些主题交流，如项目定位、运营、营销、团队管理等等，彼此之间成功与失败的经验是非常好的分享内容。

记得有一次，我们的一个管理者培训班因为意外情况老师来不了而面临“无政府”状态，于是我们安排40多位管理者，依据项目运营的八大问题，分组、分阶段进行经验交流，然后大家票选出每组最佳的实践经验上台分享。有人在台上分享的时候，台下的同行可以发问、PK。在交流接近尾声的时候，要求每个管理者根据当天交流的八大问题，按照我们提供的模板写出自己项目的运营提升思路。这就是组织内的“相互学习”。在项目结束时我们让学员给课程打分，得分最高的，反而是这一天的“无政府”状态，大家反映学到了很多“拿来就用”的思路。其实学习很简单，就是解决问题，形式、内容都是为了解决问题服务的。

在公司内可以建立“案例系统”，因为案例就是来自于不同业务管理者自身的经验总结，如果每个案例都能直击一个业务问题，那么当有了一定量的案例的时候，就可以把案例匹配到业务价值链的全过程，让大家随时可以查阅、学习业务管理经验。

对于管理者来说，学习其他管理者的案例，也是一种“相互学习”。由于案例具有可移动性，可以将案例做到社群推送，如之前在碧桂园，我们建立了“案例60秒”，推送案例到管理者学员微信群。学习案例，目的就是学习经验、避免犯错，对组织管理具有极大的意义。

“同行业其他公司管理者”：管理者可以从同行业其他公司管理者身上，学到竞争对手、合作伙伴的一些操盘经验，进而反思自我。同行业的竞争对手，因为在同一个市场内、接触同一批客户，都在想尽办法提升市场占有率，“奇招”、“狠招”层出不穷，如果可以在不影响工作的情况下进行一些交流，将会是非常好的开拓管理者视野的方法。

从学习的角度来说，现在行业内的一些交流、参访活动，其实都有这种向行业标杆学习的意味，因为大家长期锁闭在自己的企业环境内，很难用外部眼光来看自己。在设计培训项目的时候，可以适当安排一些与行业标杆、竞争对手的交流，不过这种交流一方面需要是良性的、对方乐意的；另一方面需要考虑对方的做法哪些可以借鉴、哪些只能参考。因为彼此的公司环境、企业文化、治理手段不一致，即便是在同一个行业，同一套方法也不一定适用于两家公司。

“其他行业管理者”：事实上现在很多行业都在跨行业挖人，尤其是在“互联网+”的环境下，不同的业态之间，在资源共享、运营手法、人才建设方面都是可以相互学习的。

 零售可以学金融，金融可以学互联网，互联网可以学地产，地产可以学航空业，各个行业的经验都是互通的。所以，作为利润单元的操盘者，向行业外的操盘者学习一些商业运营的思路，是非常重要的。

在华润，由于集团下属的业态非常多，有地产、金融、水泥、电力、零售、电子等等，所以在做管理干部培训的时候，经常会安排不同业态之间的管理者相互交流、授课，甚至“结对子”，这样一方面可以强化内部协同，另一方面可以从不同的业态之间相互启发运营的思路。向他人学习，“众筹”大家的智慧来思考自身项目运营的提升与改善，是一个“学习型组织”在互联网环境下的特点。

管理者的培训，除了内部的管理者、下属、同行可以做老师之外，外部的专家、讲师也是必要的，但要注意“适度”、“高度”、“务实”三个要素。

我在参加一个HR圈子交流的时候，一个企业的HR问我：“我们的公司每年花很多钱安排外部老师给管理者上领导力课程，但是上了很多场之后，大家还是觉得没用，对实际管理行为没有什么帮助，这是为什么呢？”

这位HR提出的问题，是有普遍性的。领导力课程上的不是越多越好，因为这类课程，往往主观性比较大；另外管理是需要实践的，如果只是学习管理意识，确实对实际工作帮助不大，还不如直接让内部有经验的管理者跟大家分享一下自己管理的心得，然后让大家提出问题，这也是很好的方式。

因此如果要请外部讲师来上课，一定要先想好，这门课是不是内部讲师完全无法操作的，如果有必要，那么这个时候可以考虑外部讲师；同时，外部讲师的观点一定要和内部的讲师、内部的工作环境形成互补。

比如请一位老师上管理课程，课后可以安排时间好好讨论一下自己企业的管理问题，提出解决思路和方法；或者先由内部有经验的管理者分享一些管理问题、案例背景，再由外部讲师输入一些管理方法，最后大家再结合问题和方法研讨自己的一套方案。所以，请外部讲师，不在于“量”，而在于“适度”，“内外结合”是最好的。

此外，既然要请外部讲师过来授课，那么他必须是有一定高度的，应该对行业、专业有相当强的认识，才能获得管理者的共鸣，否则无法启发大家的思考。这个“高度”的形成，既要有理论研究深度，能够看到大家看不到的地方，也要有工作资历，不能只是理论的东西，很多外请讲师、专家的失败，就是因为缺乏实战经验。

有这样一个公式：领导力=素质×绩效，如果讲师自身都没有绩效的证明，那么他必然无法提升内部学员的能力。因此，“高度”、“务实”也是外请讲师、专家很重要的要素。

作为利润单元的负责人，定期为自己的工作做一次“复盘”，总结成败得失，是很有必要的。在我工作过的一家企业，每个月做一次项目经验复盘，并且在每个月的高管大会上，让业绩排名靠前的管理者分享经验、排名靠后的管理者汇报教训和整改思路，这是一种很好的组织自复盘的方法。

复盘与其说是一种方法，不如说是一种习惯。在管理者的培养过程当中，也可以有意识地安排“复盘”学习的环节，比如在课堂中对之前的工作经验做一次复盘，总结自身的成败得失，然后由其他学员点评、出主意；或者管理者在本项目中进行复盘，由下属团队给出反馈建议。

此外，还可以做出一套复盘案例专用的表单，方便管理者定期对自己进行复盘，哪怕是简单的结构，只要务实、能操作就好。

通过这样的复盘表单，学员可以定期整理自己的关键工作。复盘表单既可以应用于管理者培养的关键项目中做研讨、共创，也可以用于管理者对自己团队内部的经验分享。任正非曾经说过，组织经验学习的一个非常有价值的目的，就是为了避免重复。整理过往自己的成败得失，让业务管理者不再重复摸索，也不再重复犯错，本身就帮助企业节约了成本。