清华经管杨百寅：淬炼领导力，变革型学习能力是关键

提升领导力最好的途径，不是给一个位置，而是让领导人面对真正的挑战。历史上卓越的领导人，都是成功应对和克服各种艰难险阻的结果。因此，领导力不是天生的，而是经过烈火锻造和“淬砺”的结果。在这个过程中，为何有些人沉沦，有些人升华，其关键在于这些领导人是否有变革型学习能力。

卓越的领导能力来自何处？锤炼领导力需要何种要素？逆境对领导力的培养起到的是正面促进还是负面阻碍作用？面对突如其来的挫折，为何有的人从此一蹶不振，甚至自暴自弃；有的人却能把磨难当做人生前进的动力？为了基业长青，企业家们在培育接班人时又应该如何合理地运用挫折教育？

现有领导力理论大都从领导者本身所表现出的一些可观察到的特质和行为上探求领导力的本质，常常忽视了领导力是一个学习发展的过程。我们认为，领导力的发展既有内在因素又有外在因素；既需要顺利环境下知识和经验的逐步积累，也需要逆境磨难所带来的反思成长。这就好比制造刀剑，一块优质金属材料除了在烈火中熔炼以外，还须淬火和磨砺。

变革型学习理论

哥伦比亚大学教授梅兹罗(Jack Mezirow)在上个世纪九十年代提出的变革型学习理论，对认识领导力的发展成长，尤其是领导者在逆境和磨难中的学习，有着极为丰富的意义。变革型学习理论很好地印证了作为一种深刻的变化行为，人生经历中突如其来的打击对领导力的“淬砺”起到的一定程度的催化作用。基于梅兹罗的理论，人类学习主要有三种形式：工具型学习(Instrumental Learning)、交流型学习(Communicative Learning)、变革型学习(Transformational Learning)，其中的“变革型学习”是形成卓越领导力的催化剂。

人类学习的第三种形式是变革型学习，它是一种“形成—改变—再形成”的过程。成年人因为自己的经历、经验、教育，往往形成相对稳定的思维习惯、评价标准和行为方式，这可以叫做世界观、价值观、行动准则，也是我们评价外界事物的参考系，它构成我们行动能力的基础。当一切顺利时，我们的价值观和行为准则一般也会处于稳定状态，而行动能力也处于一个渐进增长过程。而当环境发生剧烈变化、或者人们经历巨大挫折或挑战时，人们对自己、对世界的看法也会发生剧烈变化，从而导致人们的行为方式、评价标准、行为准则也发生相应变化，最后催生个人行动能力的跨越式提升，这个过程就是变革型学习过程。

变革型学习是对人生的一种锻炼，也是一种淬火。古往今来，但凡成就大作为的领导者，大多会经历这种变革型学习。

领导力与变革型学习

领导力的提升与发展，离不开变革型学习。那么，变革型学习有什么样的特点？如何合理地应对生活中不可避免的挫折和磨难，化危为机，从中学习成长？

深层次思想意识的改变

首先，领导力的“淬砺”，必然伴随着变革型学习过程。这个过程表现为领导者思想意识的深层结构经历从渐进的量变到激荡的质变过程，在量变阶段往往经历工具型学习，而质变则是由变革型学习引起的。

过去的经历和现有的认知体系让我们在看待事物时具有自身固有的认知和判断。这种认知和判断在一定时期内是正确、符合现状且切实可行的；然而现实和外部情境又可能会经历轻微甚至颠覆性的变化。

当一个人面临巨大的情境变化乃至走入困境时，沉着应对、谦虚学习、积极反思可能促使变革型学习。

困境时有人会以更加顽强的信念战胜困难，为活着而拼尽全力，激发变革型学习以及相应的领导力蜕变，但在顺境中人们往往会习惯于既定模式的优越感与安全感，对新事物变得不那么敏感，从而消磨掉自己的锐利，不能保持企业的长久繁荣。

领导能力的层级发展

其次，领导力的“淬砺”过程及伴随的变革型学习，是由思想意识深层结构的转变而诱发的：领导力从低级阶段到高级阶段的发展与变革型学习密切相关。

史蒂夫·乔布斯可谓少年得志。21岁与斯蒂夫沃茨尼亚克一起创办了苹果公司，25岁即成为亿万富翁。可是，年轻的乔布斯在领导力方面非常稚嫩，经常无法控制自己的情绪，一遇到压力就痛哭流涕；不顾他人的想法和感受，坚持不洗澡，其异味令同事难以忍受；加上其他原因，乔布斯在30岁的时候被董事会踢出了苹果公司。

被自己创办的公司踢出大门对于乔布斯是极其痛苦的经历。之后的乔布斯慢慢经历了人生和领导力的蜕变升华。在离开苹果的10年中，乔布斯逐渐成熟，更懂得如何实现自己的想法、驱动他人、整合公司，对于产品的判断和追求臻于成熟精准——领导力发展到高级阶段的乔布斯最终带领苹果走向了辉煌。

原有假设和信仰的质疑

再次，领导者的变革型学习往往是由于其对那些不再有效的假设和信仰提出质疑而引发的，而这些假设恰恰是构成个人态度、信念、行为的基础。

个人以往的工作与生活经历决定了现有的态度、信念和行为，沉淀下来便逐步形成了相对固定的思想意识深层结构。这个深层结构是我们行为的基础，有些时候能够帮助我们取得成功；但有些时候，这些固有的思维、行为习惯，让我们在新的情境或者困境面前茫然若失、束手无策，甚至铸成错误。

变革型学习即意味着要能够发现原有假设的局限性，甚至质疑和抛弃原有的假设，建立或采用与时代和环境相适应的新假设。

2010年，41岁的雷军创办小米公司。出色的营销模式和极强的性价比，使小米异军突起，短短几年就成为全球成长最快的公司。而雷军和小米之所以能取得惊人的成就，与雷军善于反思和改变不可分割。通过痛彻的思考，雷军意识到在以往20年里他所信奉的原则以及他对于实现成功的假设是有问题的。

从1992年雷军加入金山公司，1998年担任总经理，到2007年辞去金山公司CEO，雷军在金山工作的16年里，一直被称为“IT劳模”。2000年，雷军创办了卓越网，2004年把卓越网卖给了亚马逊。卖掉卓越之后，雷军陷入了深思：为什么在金山苦苦奋战花费了80%的精力，可是金山只有20%的增长率，而对卓越花费了少量精力却有100%的增长？大家创业都很辛苦，但是为什么马云、陈天桥相对没那么艰苦却非常成功？我可以更努力、更勤奋，但是我能不能在成功路上容易一点？经过近一年的思考，雷军意识到，原来以为成功要靠勤奋与努力，但是仅有勤奋与努力是不够的，寻找“猪也能飞的大风口”是这个时代创业取得大成功的关键因素，也就是要抓住时代之“势”。

“我原来站在旁边看的时候，觉得很多成功创业者是靠运气，其实，他们是在山上找了一块石头，踹了一脚，石头就自己滚下去了，如果你天天在山脚下，怎么踹都没有用。”就这样，雷军打破了自己对成功要素的假设和观念，重新构建了对取得成功所需条件的认知，并依据新的理念和假设创办了小米，引爆了小米手机的流行，带领小米公司迅速取得了巨大的成功。

思想境界的实践提升

最后，领导力的“淬砺”及其伴随的变革型学习，离不开领导者接纳、探索和实践那些具有包容性、开放性、发展性价值观的能力。

华为堪称中国最优秀的企业之一。从1987年创业至今近30年，在快速剧变的环境中，华为之所以能够不断成长，与任正非不断接纳新的价值观有不可分割的联系。众所周知，华为在创业之初非常推崇狼性文化，这表现在对供应商方面，为了最大化自身利益，而被指为“盘剥和苛待”供应商。在华为成长为大公司以后，任正非开始从一种食物链争夺中生存竞争的观念逐步转向开放共赢的价值观，任正非说：“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇（一种蜘蛛）’的做法。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要多把困难留给自己，多把利益让给别人。”华为也非常崇尚艰苦奋斗的作风，随着华为的国际化程度日益提高，对于艰苦奋斗，任正非也日益具有包容性和弹性。曾有华为员工写文叙述一件趣事，任正非去海外公司的时候，手下一位女管理者怕任正非看到自己的豪车，就把车停得远远的，任正非知道后笑言，不怕开豪车，我们也要与时俱进嘛。

可见，包容性更强的价值观才能够更好地产生变革型学习，才能够在“淬砺”中更好地成长。

启示与结语

无论书本上的理性知识学习还是工作中的实践性学习，都无法造就变革型（质变）学习所引起的领导力“淬砺”。当我们遭遇到逆境和磨难这类触发性事件时，通常经历困惑或不安，我们原有的经验即意义观点和意义体系受到挑战和质疑。因此，原有的理性假设和基本信仰无法对这类触发性事件进行合理解释或赋予新的意义。这尽管是一个困惑、迷茫、挣扎乃至痛不欲生的激荡经历，但这恰恰也是“淬砺”的机会。面对这样的经历，具有批判性思维能力，开放包容价值观的领导者，往往能够开始反思、探求、挑战自我并最终战胜自我，浴火重生。

许多企业意识到基层工作和艰苦岗位的意义：经历挫折、甚至是逆境和磨难的干部往往更能负重、更能够担当大任。华为适时出台了“三优先”和“三鼓励”的政策。“三优先”之一是优先选拔在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍加以培养；“三鼓励”之一是鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。在华为，所有干部都要填表“自愿”申请到海外最艰苦的地方工作。否则不管你多么优秀，都不在干部选拔之列。国外的企业同样如此。

顺境是可遇不可求的天机，人生不如意之事，十之八九。

变革型学习的催化，使得领导力的培养如宝剑锋之“磨砺”，无坚不摧；亦如梅花香之“苦寒”，历久弥香。