马成功：管理者应学会这5种思维提升管理优势

我对互联网的直观感受

不管是企业还是个人，没有人能改变趋势，要顺势而为。

我在传统企业中做培训的时候，有两点直观感受:首先，我喜欢讲“大师级”的话，喜欢讲一些模型、一些表格，喜欢我的培训内容是“高大上”和“听不懂”的，并且愿意用一些深奥的理论进行授课。当学员反映听不懂时，我反而有种说不出的快感，因为学员越听不懂，说明我讲得越有水平。我相信在传统企业中的很多人会有这样的同感。其次，我发现我大部分的工作时间都是和企业的管理者在一起的，并且经常以各种各样的PPT和报告资料的形式和管理者沟通，管理者当然也会把报告给退回来，我呢，又熬夜加班的重新完善和修改，等我花了70%—80%的精力从管理者那里要来了资源、要来了授权、要来了预算，当我面对我的真实的用户的时候，其实我已经筋疲力尽了。

到互联网企业后，我发现我的工作模式发生了改变:首先，当我在京东内部讲课时并又在说一些模型的时候，学员就会举手说:“马老师，我听不懂，你能不能讲一些我听得懂的、接地气的内容”。其次，当我在去和管理者汇报PPT的时候，管理者也会和我说:“不需要写那么多的PPT，有事情直接说就行了。”当我在工作中遇到困难向管理者寻求帮助的时候，管理者也会说:“这事情我也是第一次遇到，你赶快去和学员沟通，看看学员怎么反馈。”这样的情况多了以后，我就感到特别奇怪，心想:如果我不和你(管理者)汇报工作的话，你怎么知道我都做了些什么呢?后来我才知道，管理者有他自己的渠道，他会观察我的用户怎么评价我，进而来评价我的工作价值，而不会只相信我的“一面之词”。所以我就发现，在互联网企业，很多工作都是“唯下的”，就是以客户为中心的。在互联网企业中，我有大量的时间和我的用户在一起，和管理者在一起的时间并不多。我们人力资源部门的很多工作都是贴着业务走的。

因此，我得出了这样一个结论:传统企业和互联网企业很重要的一个区别就是你用什么样的思维在思考、在总结，换句话说就是，没有传统的企业，只有传统的思维。

不追管理者追客户的互联网思维

如果花大量的时间为领导服务，你就是偏传统的思维模式;如果不断跟客户互动、测试，这样的公司就是偏互联网的思维模式。互联网企业要接地气、讲干货、说人话，特别要强调有用的东西。

传统企业的内部组织管理模式是计划管控—年初做好计划、排好时间表、排好预算、排好人力，认为所有的事情都是可预测的。传统模式认为管理者是最聪明的，资源也是最多的，也是最能够负责任的。这样的思维模式就推动了更多人围绕管理者工作，并把大量的时间都用在了为公司管理者服务方面，所以传统企业认为世界是被控制的，这种模式比较适合于稳定、成熟的市场。

互联网企业内部组织的管理模式是让你时刻和你的用户、学员在一起。京东现在已经把“互联网思维”这门课作为所有加人京东员工的必修课程。因为我们发现，有很多从传统企业和外资企业过来的新人都带着强大的“追管理者”的思维方式来京东工作，并不能很好的掌握互联网玩法。有时候，原来的方式越成功，反而越会被固化、越需要调整和改变。所以，思维的改变很重要。

现在全球进人到“失控”的世界，所有需求的变化都是随机的，很难做预测，以前的管理模式现在都遇到了很多挑战，这就更需要企业与时俱进，用互联网思维来应对企业面临的各种危机和困难，帮助企业摆脱困境了。

不看存量看增量的反向思维

传统企业是在已有的市场干掉对手，互联网企业是在未被满足的市场挖掘新需求，这就是不看存量看增量的反向思维。

腾讯的首席技术官(CTO)张志东(Tony)在京东进行培训的时候分享了一个观点，叫做腾讯的进度条。

腾讯认为，现在亦或未来的企业都可划分为三种模式，即连接人与人、连接人与服务以及连接人体与物。其中在连接人与人的业务中，现有企业仅满足了其20%-30%的需求，腾讯的微信就属于这一类。

至于人与服务的连接，其实际需求量巨大，尽管这类企业数量很多，但也仅仅满足了其2%一3%的需求，大量用户对现有的产品服务尚不满意，因此还有巨大的提升与发展空间。

而所谓人体与物的连接，主要是指智能硬件。目前该市场的占有率仅为0. 1 %，未来仍有巨大的需求量，现在很多企业都在布局。

传统企业重点关注的是已被满足的需求市场，而互联网企业重点关注的是未被满足的需求市场。进入未知市场，仅靠现有的管理和沟通模式会有很大的障碍。

人与人的连接

人与人的连接指的是类似于微信、微博这些媒体的平台。腾讯认为，在人们100%的需求里，腾讯利用人与人的连接能解决30%左右，但是依然有70%左右的需求没有被满足。所以腾讯的压力一直很大，它很担心会出现一种对话聊天的工具颠覆微信。包括很多人都预测，再过十年，这些十几岁的孩子成长起来后，他们的聊天工具一定不会是微信的，就像我们三十几岁的人不会用父辈的交流互动工具一样。一旦新的需求出来，并占到市场的百分之二三十，那么微信就有可能被颠覆。

人与服务的连接

其实，像京东或者很多企业提供的都是一些产品的服务。在庞大的这类服务的需求中，企业也满足了2%一3 %的需求。很多人喜欢京东，但是在京东上依然有很多吐槽。很多企业把自身的眼光放到了满足用户的这2% —3%的需求的空间里，再运用各种方式把对手的资源抢过来。但是互联网企业把眼光更多地放在了那97%一98%的未被满足的需求的市场中，因为蓝海红利都在那97%一98%的未被满足的空白区域里。因此，互联网企业之所以成长得这么快，核心的关键点在于其着眼点不一样，互联网公司更看重的是未被满足的需求。

人体与物的连接

人体与物的连接体现在智能硬件领域，包括一些人工智能的产品。从2014年京东观察的数据来看，如果去掉手机，其他智能硬件的商业规模只有200亿元左右，非常小的规模。那么，200亿元的规模到底有多大呢?给大家举个例子，现在很多企业都在做生鲜生意，生鲜生意在2014年有将近3 000亿元的市场规模。所以，2014年商家在生鲜生意中还是能赚到钱的。但是，如果商家在2014年进人硬件市场，基本上是赚不到钱的。所以，智能硬件这200亿元的市场规模只满足了用户0. 1%的需求，用户99. 9%的需求就“一直在那里，从未被满足”。所以很多互联网企业进人到这一领域，看重的是未被满足的领域。

从这个观点来看，传统企业主要研究的是在需求已被满足的市场怎么把已有的对手干掉;互联网企业主要研究的是未被满足的市场怎么去挖掘新需求，从而颠覆已有的市场。

举个例子，大家可能对前段时间滴滴和快滴“打架”有所耳闻吧，从“打架”的最终结果你会发现，两家互联网企业都没有死掉，相反很多“围观”的企业都被“干掉”了，其中最无辜的是一些地方的广播电台，因为自从有了滴滴和快滴，司机都不听广播了，之后这些广播电台的广告收入就没有了，导致很多广播电台就关掉了。滴滴和快滴也很郁闷，它们其实不想和地方电台产生竞争关系。所以，你会发现一句话:颠覆你的都不是你的同行，可能是连你都不知道从哪里来的人。就像滴滴和快滴，本来是想“一对一打架”的，但是不小心却把地方电台给灭掉了。

案例

Uber, 世界上唯一没有自己出租车的全球最大的出租车公司

全球将近300个城市中，Uber的运营团队都不是自己的人。它的做法是，在当地找一个创业团队，三人以上就可以实现，总经理、客户经理和市场经理三个角色就可以运营，和Uber成立合资公司，在当地运作。

Uber还有一个非常独特的地方，在它的界面下方有个小圆点。那个小圆点其实是一个扩展区域，由当地的城市团队自主决定做什么项目。比如，一键送餐、一键送花、一键送舞狮团队等，通过这种方式来帮助当地的居民实现一些让当地人很着迷的东西。那个圆点可以扩展的内容不需要跟美国总部汇报，完全由当地的运营公司自主决定。

Uber正是采用这种小组织的模式，激发团队活力，把员工变成股东，极大地激发了员工的积极性，推动了Uber在全球的推广;Uber的APP不但击溃了出租车行业，还干掉一票社交软件，而且Uber本身的和车关联的属性让这个功能仿佛更能聚焦。我想电台广播不会想过，有一天打败自己的不是隔壁电台，而是打车软件。因为滴滴、快滴等打车软件的出现，让司机无暇听广播，净盯着屏幕抢汀单了;然而这还不算完，当出租车司机在打车软件上受益的时候，以Uber为首的专车出现了。

Uber的出现对于出租车，从某种程度上来说是灾难性的。一家甚至没有自己出租车的公司，迅速抢占了可观份额的出租车市场。更让人觉得可怕的是，专车只是Uber的切人点，它是想通过这样的切人去构建一个庞大的社区。在这个社区的地基上，Uber就可以搭建自己的梦想帝国了。

有个做招聘的HR朋友说，他现在经常在某互联网公司集中的区域“蹲点”，在晚上八九点钟互联网企业加班基本结束的时间，等待被约车。为啥呢?他说这里有极大的可能约到你想要的程序员，并且两人有机会在相对私密的空间里完成相对轻松的交流。我还没来得及跟踪他的成功率，但是通过这件事我们发现，很多人在用Uber等打车软件的时候，都有着单纯挣钱以外的想法，而Uber的社交性就赋予了它这样的无限可能。

如果说传统企业是以产品为核心，那么像Uber这样的互联网企业，则是以人与人的连接为基础。在这样一个无社交不商业的时代，拥有这样一个庞大的社交人群基数，Uber的商业模式是绝对有前瞻性的。

百度、阿里很强大吧?有没有想过有一天被一款打车软件干掉?说干掉似乎有点夸张，但是巨大的冲击是在所难免的。我想中国移动和中国电信也没有想过，有一天自己的竞争对手会是腾讯的一个叫作微信的APP。

世界在变，而且它根本无暇通知你:它已经在变了。

综上，我们可以总结出互联网企业的路子越走越宽的原因，就是因为它们关注的是未被满足的需求，并且时刻和用户在一起，发现新需求，满足新需求，最终成就了互联网企业本身。

满足一切需求的用户思维

用户思维可以发现并解决用户的微小痛点，围绕用户的众多需求做减法，找到一个点进行突破;最后是对人性的解放。换句话说，用户思维是对人的理解，而不是对技术的关注。

把员工的工程师的思维模式转变成用户的思维模式

目前京东就在不断地调整员工的思维模式，比如把员工的工程师的思维模式转变成用户的思维模式。什么叫工程师的思维模式呢?举个例子，前段时间小米公司推出了2999元的大屏幕液晶电视，而同类型的电视市场价格基本在4 000一5 000元，所有消费者觉得这么多年都上当了。当低价格的电视上市的时候，很多传统电视公司开始在网上进行攻击，说低价格的电视机的参数、制式、规格等没有达到指标，这种思维模式就是工程师的思维模式，因为大多数消费者不关注这些参数，也看不出其中的差异，他们只关心价格是否便宜、功能是否满足需求、服务是否到位，这些才是他们想要的，这才是用户思维。

在京东内部，每天刘强东先生都会召集企业的各大高层来开会，内容就是昨天有的用户的新需求在今天如何得到满足。我记得在2013年12月28日，总书记在北京庆丰包子铺月坛店就餐，他购买的午餐—二两猪肉大葱包子6个，一碗炒肝，一盘芥菜被称为“主席套餐”并受到市民的热捧。京东认为，生意来了，在当天的京东会议上，刘强东先生立刻召集有关部门和庆丰包子铺取得了联系，并且几乎在第二天就在京东首页贴出了庆丰包子铺的优惠券活动，那次的活动效果非常好，当天优惠券就被用户抢购一空。

很多用户尽管不在京东买东西，但是现在的用户养成了一种习惯，就是查看京东的价格。其实，我觉得，京东过去十年做的最有成就的事情，就是用户把京东的价格当做一个标准。你想，用户用京东的价格来衡量线上线下的品牌之间的价格，到底哪个更合理，这意味什么呢?意味着用户不相信其他企业，只相信京东。用户和京东之间这种无缝的信任一定是京东从用户的角度和厂商PK，打了无数次“战役”打出来的，最后用户终于相信京东真的是为用户着想。

案例

美图秀秀，这才是真的我

美图秀秀的开发者和用户聊天时，问:“你们用手时最大的苦恼是什么?”用户毫不犹豫地说:“自拍功能太差，拍的都不是我。”

其实，对于这个痛点，手机厂商都知道，它们采用的模式是教育用户:“我们已经把像素从300万调整到400万了，而且颗粒度非常清晰，拍出来的就是真实的你。”但是美图秀秀的开发者的水平非常高，他采用的模式不是教育而是跟随的模式。他说:“你们觉得不像自己，那到底有多大程度地不像自己呢?”用户说:“和我本人相差20%”于是他就用了很多手段，比如磨皮、美白、祛斑等，之后用户一拍照说:“哦!这才是真实的我。”于是各种朋友圈的晒图，美图秀秀于是也开始被疯传。

可见，很多创意不是闭门造车造出来的，而是真正和用户在一起，追随消费者，时时刻刻满足用户的需求来实现的。只有这样，用户才会信任你，才会真正埋你的单。

高频打低频的互联网思维

在“互联网+”时代，如果你的产品不能让消费者经常使用的话，那么一定将会被干掉。现在很多企业习惯把注册用户数量作为企业的任务指标，但是如果不善加管理这些用户资源，那么注册用户基本上都会成为企业的“僵尸粉”，企业也无法从巨大的用户资源中受益。高频率的接触消费者，高频率的被使用，会让客户和产品形成很强的粘性，从而带来更多的机会和发展。

案例

某物业：和业主的联系频率由一年一次变成每天一次

原来的物业之所以受到很多业主的差评，主要就是因为服务质量的问题，物业基本上在每年收物业费用的时候才能和业主有“一面之缘”，平时是绝不露面的。

某物业公司在互联网思维的推动下，在积极开展了一些调研后，通过服务增加了和业主交流和沟通的频次，比如代扔垃圾、代管孩子、家政服务等。通过这样的手段，某物业和业主的联系频次由一年一次变成每天一次，不但物业部门的收入翻了几倍，而且受到业主的认可，好评如潮。

案例

E袋洗:一周敲一次客户的门

荣昌洗衣的管理者与一位1987年的CEO搭档，做了E袋洗这个项目。最初的时候，E袋洗有一个有意思的玩儿法:塞满一个袋子的需要清洗的衣服，只要99元;E袋洗买了几辆特斯拉，通过抽奖的方式，让中奖的客户免费使用一次特斯拉。这样的业务，使得E袋洗能够一周敲一次客户的门。

这有点类似于必胜客当年来中国推果盘的方式。我想，当初如果有互联网传播的话，必胜客在中国会很快的蔓延。这其实就是用好玩儿的东西吸引用户，让用户最大限度地参与。E袋洗知道自己的用户大多为80后、90后，它用年轻人喜欢的方式抓住了目标客户的心。

E袋洗能够做到一周敲一次客户的门，这样的频率是非常之高的。现在流行的社会化众包的模式中，很多人会通过抢包的方式去走进用户的家门。有一次，我有个同事用E袋洗，他以为来敲门的是个大妈，没想到是个帅小伙。然后在聊天的过程中他才知道，这个帅哥是附近健身房的教练。小伙子说，他不为赚送快递的钱，而是通过这样的方式走近他的潜在用户。所以，我们的生活已经非常互联网化。不知道大家在打滴滴专车的时候有没有问一下司机:“你到底是做什么工作的?”其实，现在很多人不一定看重钱，而是通过这样的方式接触到潜在客户，并且可能达成合作意向。

企业组织的扁平化管理思维

传统企业与互联网企业的另外一个不同点是组织的管理思维不同，主要体现在管理模式的不同上。不同的管理模式，造就了不同的组织和人员的分工，也造就了不同的企业运营模式。

传统企业的垂直式管理模式

传统企业的组织模式一般情况下是“管理者—战略—组织架构—员工”的垂直式的管理模式，如图1一1所示。

图1一1传统企业的组织模式

在传统的企业组织模式中，组织的管理者是企业的总指挥，人力资源部门是企业战略管理层的一部分，它承担着组织管理的职能，也就是说，只要人力资源部门了解组织就足够了。因为传统的企业模式中，从企业的战略到组织架构再到人才体系的培养都是一层层往下运行的，是垂直管理的一种企业组织模式。从现在来讲，人力资源管理部门的功能已经受到了质疑，质疑的主要方面是人力资源管理部门能不能帮助企业的业务部门做调整。因为在以前，企业的管理是处于稳定的模式，而现在则处于波动的模式，人力资源部门是需要贴着企业的业务走的。但是，让人力资源部门贴着业务部门走是非常不容易的。因为在传统企业中，人力资源部门和业务部门是不在一起的，工作的模式也是分离的。所以在“互联网+”时代，人力资源的垂直式管理模式的功能已经弱化，必须进行调整和改革。

互联网思维企业的扁平式管理模式

在互联网企业中，组织形式称为“管理者—员工—用户”模型，如图1一2所示。

图1一2“管理者一员工一用户”模型

在这个扁平的组织模式中，管理者、员工、用户的沟通更加顺畅，渠道更加多元化:管理者能更加了解员工的工作状态;员工可以随时向管理者发表自己的意见，从而变得更加自信;员工和用户的关系更加亲密;用户变成企业的“超级粉”;管理者站在用户的立场去思考问题;用户成了企业的“终身员工”。

这种组织模式下，传统的人力资源管理部门的职能被弱化，人力资源管理的人员被分配到企业的一线部门和业务部门中，在履行部门内部的人力资源工作时，还参与到业务经营中，贴着业务走，贴着用户需求走。这样的模式下催生了一个“互联网+”时代关于人力资源的热词，叫作:人力资源业务合作伙伴(HRBP) 。

人力资源业务合作伙伴实际上就是企业派驻到各个业务部门或一线部门的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘和能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。只有这样，才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

“管理者—员工—用户”的模型使得企业组织结构更加牢固，企业的运营也在这样的模式中逐渐丰富和生动起来。

案例

海尔：干掉一万名中层

2014年6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏再度语出惊人，裁掉 “去年裁掉1. 6万名员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。

就像狄更斯的《双城记》开头所写的那样:“这是最好的时代，这也是最坏的时代。”海尔集团总裁张瑞敏，以这样的句子作为有关海尔互联网转型演讲的开头。正如大家所看到的，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，不得不苦寻生机。面对互联网浪潮的冲击，张瑞敏不得不为海尔酝酿新的变革。正如他所说:“如果我们跟上这个时代，这个时代就是最好的;如果我们跟不上这个时代，这个时代就是最坏的。”

连海尔这样的公司都开始扁平化、去中层、做那种小组制的模式了。令海尔非常自豪的一个产品—雷神笔记本，就是内部一个小团队研发出来的，上市后迅速抢占了市场。

雷神的诞生，其实是组织变革的产物。自2014年1月16日，张瑞敏在海尔内部年会上首次对外界宣布，海尔基于互联网思维下的“三化改革”—即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。改革启动以来，海尔旗下近千个小微组织就开始了一场内部“竞赛运动”。雷神就是在这个竞赛中脱颖而出的，是由三个85后组成的“小微”发起的海尔内部创业组织，主攻产品是游戏笔记本电脑。海尔竟然都出电脑，而且能做到这么强，是很不容易的。这款产品在京东产品众筹、股权众筹都是第一名。而且他们的目的是要在将来独立上市，孵化出一家独立的上市公司。

所以说，大的企业要想改变，就要企业平台化、用户创造化。在这样一个万众创新的时代，我们的中国梦需要用互联网思维去实现和改变。