为什么规模化企业都在用复盘工作法？

许多企业都在做类似工作复盘的绩效管理，但往往流于形式，最终收效甚微，这是因为它们并没有认识到复盘工作法真正的本质和价值所在。

复盘工作法的本质是一种绩效管理工具，它能够为员工提供一个反馈结果、反观过程的场景。一场高质量的工作复盘能够帮助员工成长，而管理者也能通过这一管理工具辅导和赋能员工，从而实现个人和组织的成长。

一句话来说，一家不懂复盘的企业，再怎么讲形式，都只是白费功夫。那么，身为管理者要如何实操，才能完成一场有效的复盘？首先，你得明白复盘常见的4大场景。

复盘的 4大场景

复盘工作法作为绩效管理的工具，会根据实际目的和参与人员的不同呈现出丰富的形式，一般分为个人复盘、业务复盘、群体复盘和跨级复盘。

1.个人复盘

个人复盘就是员工通过自省的方式进行自我绩效反馈，审视自身的问题。个人复盘的视野可大可小，员工既可以审视自己的工作目标和方向，又可以审视自己的行为。

2.业务复盘

业务复盘的目的是管理者适时给予员工现场辅导，从而促进员工个人和组织的成长。在业务复盘中，业务管理者与员工要针对一个时间段内的核心数据进行沟通，用提问的形式找出问题，然后达成共识，最后管理者给予员工行动指南，以达到提升能力的目的。

3.群体复盘

群体复盘就是搭建一个让团队发现问题、看清问题、解决问题的场景。管理者可以挑选一个特定的时间，将某个区域内的所有同等级的员工组织起来，一起完成群体复盘。群体复盘对每个参与者的挑战会非常大，因为大家都有着丰富的工作经验。通过群体复盘的形式，团队管理中的问题能够毫无保留地暴露出来，并且每个参与者都知道如何去改进自己的工作。

4.跨级复盘

跨级复盘就是搭建一个高质量的绩效沟通场景，让不同级别的人员进行对话。这种高质量的对话能够极大地提升团队的组织能力，并让不同级别的人员能够站在彼此的角度看问题，从而激发组织的活力，增强组织的信任度。团队可以通过不断进行跨级复盘来搭建舞台，在实践中使组织整体前后衔接、持续贯通，进而形成正向循环。

为什么大企业都在用复盘工作法？

提到复盘工作法，第一个想到的就是阿里巴巴。阿里人究竟有多么喜欢复盘工作法呢？这或许可以从马云在阿里日的集体婚礼证婚词中窥见一二：“阿里巴巴员工谈恋爱时吵架是要复盘的，是要复盘的，还要灵魂四问，要问为什么吵、吵什么、吵能解决问题吗、怎么能不吵。所以只有经常复盘，才能晋升，家里的婚姻也是要经常复盘的。”马云的这段证婚词虽然只是为了达到诙谐、幽默的效果，但是我们也能看出复盘工作法在阿里巴巴已经成为一种内在的文化。

为什么阿里如此钟情于复盘工作法？在我看来无非有两点原因：第一，复盘工作法具备极强的赋能力量；第二，复盘工作法是管理者的有效抓手，也是管理者自我修炼的工具。

1.员工赋能

提起复盘工作法，许多不明真相的人会有颇多误解。早期，许多阿里人将工作复盘戏称为“扒皮大会”。这样的称呼慢慢被人们传开，慢慢被以讹传讹，以至于一些外界的企业管理者认为复盘工作法的形式以反驳为主，就是要让员工痛哭流涕。事实并非如此，甚至与这一现象正好相反。复盘工作法的目的是给员工赋能。

什么是赋能？复盘工作法又是如何做到赋能员工的呢？赋能就是通过组织、流程的有效设计，使得企业的组织和个人能够快速、高效地完成工作任务，从而达成企业的使命和战略目标。

斯坦利·麦克里斯特尔、坦吐姆·科林斯和戴维·西尔弗曼合著的《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中有这样一段话：“如今所要做出决定的数量和速度已非一个领导者所能胜任，哪怕这个领导者天赋再高、能力再强也是如此，向下层赋能已经不可避免。”从中可以看出，在当今这个瞬息万变的时代，赋能员工是一种不可忽视又极为必要的管理手段。

阿里人的成长得益于复盘工作法，它给了所有阿里人定时反馈、回顾的机会。员工能够通过这种看似极为痛苦、实则酣畅淋漓的方式得到力量，从而不断提升自我，最终帮助组织达成使命，完成战略目标。

2.管理者有效管理的抓手和自我修炼的工具

在阿里巴巴，最钟情于复盘工作法的莫过于管理者。我在阿里巴巴做管理近十年，为许多员工做过工作复盘，因此我深知复盘工作法对于管理者的重要价值。毫不夸张地说，没有复盘工作法的帮助，阿里巴巴不会有今日的成就，也无法培养出众多精兵强将。

对管理者来说，复盘工作法具有两层价值，一层是对他人的价值，另一层是对自己的价值。对他人而言，复盘工作法是非常实用的管理抓手；对自己而言，复盘工作法是每个管理者都不能忽视的自我修炼的工具。

① 对他人：复盘工作法是管理者的管理抓手

对管理者来说，其工作内容无论如何也绕不开拿结果、追过程和培养人这 3 件事，而一场高质量的工作复盘能够帮助管理者同时完成这 3 项看似棘手的工作。

1）用复盘工作法拿结果

复盘工作法的一大核心价值就是能够在结果维度成为管理者的抓手。从目标层面来看，管理者要将一年的目标拆分到 4 个季度，再将每个季度的目标拆分到每个月、每个周。而工作复盘能够帮助管理者评估每个阶段的目标完成情况，从而站在全局的角度上把控目标进程。在工作复盘的过程中，管理者会看到员工在上一阶段的数据和成长点，全面评估员工计划目标与实际完成目标之间的差距，了解并掌控员工的工作结果。

2）用复盘工作法追过程

工作复盘能够系统地总结员工在目标达成过程中的成功经验和失败教训。管理者要明白，同一个目标的达成方法未必相同。管理者可以通过工作复盘有效地了解团队成员达成目标时运用的方法。管理者发现好的方法，可以将其复制给团队中的其他员工；看到不好的方法，可以提出改进意见并督促员工加以改正。

在用复盘工作法追过程时，管理者还可以了解到员工的能力水平与工作意愿、团队的状态、结果与过程之间的联系等影响结果的关键过程因素。

3）用复盘工作法培养人

复盘工作法最大的特点就是具有赋能的作用。俗话说：“当局者迷，旁观者清。”管理者能够以更高、更远的角度帮助员工发现并指出其自身问题，让员工进行深刻反思，发现自身不足，从而更加清晰地认识自我，最终找到前进的方向和力量。

管理者要有“青出于蓝而胜于蓝”的意识，通过不断培养人来拿结果。在工作复盘的过程中，管理者可以在与员工达成共识的基础上，给予对方方法和行动指南，让其成为磨炼员工的场景和舞台。

同时，管理者运用复盘工作法，能够让员工获得“今天的最好表现是明天的最低要求”的成长思维。无论这次工作复盘的结果有多好，它都已经过去了。在下次工作复盘的时候，员工需要用更好的结果来证明自己的进步和成长。

② 对自己：复盘工作法是管理者自我修炼的工具

对员工来说，工作复盘是展示结果、发现不足、获得建议、收获成长的过程。但对管理者来说，能否从结果数据中找到问题，能否帮助员工挖掘造成问题的根本原因，能否给出合理的建议，能否让员工看到未来的方向并赋予其满满的动力，这些都完全取决于管理者的能力。其实，每次工作复盘都是管理者的一次“考试”。

通过和员工做工作复盘，管理者能够很好地反观自己，发现自身的问题。当提不出一个好问题时，管理者要自问：“我知道自己想要的核心指标是什么吗？我有没有一个清晰的思维框架体系？”当无法从数据中挖掘出问题的本质时，管理者要自问：“我真的了解公司的业务模式和业务流程吗？”当无法给出员工职业方向上的建议时，管理者还要自问：“我对团队成员了解吗？我们的团队氛围是不是出了问题？”所以，员工复盘的过程，也是管理者修炼自己的管理能力的过程。

总之，工作复盘无论对员工还是管理者都有着重要的价值和意义。工作复盘可以帮助组织提升绩效，迸发源源不断的力量，使其在前进的道路上披荆斩棘、逐渐壮大。

复盘工作的三大法则

什么样的工作复盘最可怕？那就是员工在复盘的过程中既不知道管理者对自己的评价是什么，又不知道如何改进自己的问题，还不清楚接下来的工作要如何展开。这样的工作复盘做与不做没有太大区别。要说唯一的区别，那就是这种工作复盘会让员工感到更加迷茫。

一场成功的工作复盘要达到三大标准：给出清晰的评价，参与问题的剖析，制订改进的方案。这样才能让员工“带着信心和忐忑来，带着力量和希望走”，我们只有弄清这三大标准，才能有的放矢地做好工作复盘。

1.给出清晰的评价

在工作复盘中，管理者要将自己对员工的评价清晰、明确地告诉对方，让他明白自己哪里做得好，哪里做得不好，哪里达到了公司的标准，哪里没有达到管理者的预期。管理者只有将评价清晰地反馈给员工，才能让他看到自己的不足，为他指明努力的方向。

对员工来说，管理者的评价就是衡量其工作能力和工作成果的标准。这就像学校通过考试成绩来向学生反馈学习情况一样，这些成绩能让学生清晰地知道自己的哪门学科掌握得好，需要继续保持；哪门学科学习得不好，要在之后进行补习。

因此在员工自我陈述结束后，管理者要给出对方清晰、明确的评价，告诉对方这一阶段的绩效评估结果是优秀、良好、合格，还是不合格，同时指出哪些地方做得好，哪些地方做得不好。企业可以根据自身情况和实际绩效制度来设定评价标准，也可以通过管理者和 HR 共同打分的形式给予员工反馈。

另外，人们对未知的恐惧和担忧是与生俱来的，因此管理者需要为员工提供清晰的评价。

我们可以试想一下：你的上级领导说两个小时后要和你单独谈一谈，但是没有告诉你要谈什么。这时，你的心情一定是紧张、焦虑的。你会思考“是不是我最近的表现没有达到领导的预期”，“是不是我的工作出现了问题”。然后你会回想自己的工作到底哪里有问题，甚至会思考当领导指出这些问题时要如何应对。对你来说，这两个小时一定非常难熬。

在工作复盘中也是如此。如果管理者对员工的评价模棱两可，就会让对方产生紧张、焦虑的情绪，进而开始自我怀疑，变得不自信。其实员工并不害怕管理者的评价，而是害怕管理者把评价藏在心里，有意见也不明说，让员工“看不见”“摸不透”。这会引发员工产生许多无端的猜疑，并对管理者抱有极大的不信任感。

另外，管理者特别要注意的一点是，工作复盘中的评价还要遵循“No Surprise（没有意外）”原则。管理者需要在日常工作中就将评价标准告知员工，让对方能够将自己的工作结果与标准进行对比，提前预知自己的绩效水平。这样的做法在阿里巴巴又叫“丑话当先”。

2.参与问题的剖析

在工作复盘中，有些管理者总是乐于指出员工的问题，却忽视帮助对方剖析问题产生的原因，从而无法从根本上让员工认同问题，也无法让对方找到改进问题的方向。

在帮助员工剖析问题的时候，管理者可以从 3 个方面进行思考，一是员工的能力是否足够，二是工作方法是否无误，三是工作态度是否积极。团队所面对的大多数问题归结起来都是由这 3个因素造成的。只要管理者明确了这 3 点，就可以在追问的过程中通过员工的回答进行更为准确的判断。

另外，当管理者难以找到问题的剖析方向时，还可以通过案例对比的形式来判断问题产生的原因。比如员工没有完成工作任务，管理者可以看一看他在之前的工作中是否也出现了相同的情况，或者其他员工是否也无法顺利完成相同的工作。通过案例对比，管理者往往就能得到清晰的结论。

在工作复盘中，管理者要帮助员工剖析问题，挖掘导致问题出现的根源。在这一过程中，管理者要让员工直面痛苦，并消除他们想要逃避问题的心理。只有这样，管理者才能帮助他们看清事实，进而找到改进的路径。很多时候，管理者只有用力“逼”一下员工，他们才能获得成长。

3.制订改进的方案

如果员工在工作复盘结束后不知道问题如何改进，也不知道接下来的工作如何进展，那么工作复盘的价值就会大打折扣。员工无法得到成长，也就不会再对工作复盘抱有期待。因此，在管理者成功剖析出员工问题的根源后，还需要和员工一起制订改进问题的方案。

剖析问题的过程对员工来说十分痛苦，所以，管理者需要将这种痛苦转变为激励员工改变的动力。因此在制订改进方案前，管理者要告诉员工，遇到问题并不可怕，也不要产生过多的懊恼和沮丧情绪，而应看到改进问题的方法和解决问题后的好处，做出改变才能进步、成长。

①列举改进方法

在员工和管理者对改进目标达成共识后，双方要开始对改进方法进行探讨和思考。员工和管理者可以分别列举自己所有能够想到的改进方法，并一一陈述理由。列举改进方法可以帮助双方摆脱个人情绪和主观喜好的束缚，打开视野和思维，看到解决问题的更多可能性。

②确定改进方案

通过列举改进方法，团队得到了许多解决问题的方案。这时管理者要判断哪种方法更符合实际工作、效率更高、使用成本更低，让改进方案尽可能靠近“最优解”。在这一过程中，管理者和员工要通过想象将每个改进方法放入实际场景中模拟运行，并大致推演最后的效果如何。

在确定改进方案的过程中，管理者和员工要尽量以客观的视角对列举出的方法进行逻辑推演，最终确定一个符合实际、切实可行、高效严谨的改进方案。

③降低失败风险

确定改进方案后，管理者还要针对方案落实中可能出现的风险进行排查，制订出规避风险的措施和应对风险的方案，做到防患于未然，提高目标达成的成功率。以销售岗位为例，管理者如果要提高客户拜访量这一数据，那么就要避免“只求数量不求质量”，“虚假拜访”等风险的出现，所以可以通过制订监督机制的形式来规避这种风险。

④记录整体方案

在方案确定后，管理者和员工要再次对方案进行梳理和总结，尽可能形成完整、清晰的记录。这样一方面有利于员工对方案后续的落地施行，另一方面有利于管理者对改进计划进行监督、辅导和检查。

管理者只有明确了工作复盘成功的标准，才能更好地引导员工认清自我、发现问题、解决问题。帮助员工成长是每个管理者的责任，也是工作复盘的核心价值所在。在工作中，管理者要利用好复盘工作法这一管理工具，为团队营造良好的成长氛围，让员工敢于在直面痛苦后看到“阳光”，让公司成为每个员工成长、成功的绝佳平台。

本文节选自《复盘工作法》，中信出版集团2022年出版。