其实有时候真的不在于团队成员，而是在于领导，下达的指令不够清晰明确。
星期一早上开主管周会，部门经理给其中一个主管，下达一个指令——我手上有个事情非常重要，你这周一定要给我搞好。
然后等到第二周，这个经理人找上级告状，说一定要把这个主管开掉。“太不像样了，明明我手上这个事情交代过他非常重要，这周一定要给我搞搞好。结果，他星期六下班的时候才给我。”
其实，这个事情问题出在经理，而不是员工。跟人家说这个事情很重要，这周给我搞搞好，对员工来说五个工作日，那我星期五下班之前给你，是不是代表这周给你搞好了；如果公司是六个工作日的 那就意味着我星期六下班之前交给你，也代表完成了任务。
而很多老板的心态是：跟你说这个事情很重要，这周给我搞搞好；怎么着你星期三要给我搞好了吧；星期三还没有给我搞好，星期四要给我搞好了吧；星期四要是还没有给我，你还要不要干了？
那请问各位，我们作为一个旁观者去看这件事情的话，问题在哪？——没有下达明确清晰的指令。
很多日本的企业家，有些时候说话是啰嗦一点，但是团队执行力是真的很高。
日本企业家给他下属下达指令的时候，一般起码要四个来回。
第一个来回，把一个下属叫过来：“xxx我有个xxx事情跟你说一下。”
“老板我知道了。”
“那你再给我复述一遍，我刚刚交给你的事情到底是什么？”
给下属布置一个任务，一定要让他复述一遍，如果他复述的跟我交代给他的中间有偏差的，一定要再次沟通，务必保证下属理解我让他做的事情是在一条线上 对不对 请问一下各位
第二个来回， 老板问：“你跟我说一下这个事情，你大概准备怎么做？”
第三个来回，老板问：“这个事情你会分几个阶段来跟我汇报，阶段目标是什么？好让我能阶段性来支持你并跟进。”
第四个来回，老板：问“你再跟我说一下这个事情完成以后，你希望得到奖励是什么，没有完成，你对你的惩罚是什么？”
等到4个来回之后，这个任务才算真正下达给下属，确保你让他做的和他知道要去做的是同一件事，有大概的方向，以及你阶段性如何跟进。
请问各位，当你在跟你的下属打一场团队仗，下达的指令能做到这么清晰明确吗？
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