想提高项目成功率？你应该这么做！

图1 交付项目风险管理体系

风险管理文化

项目管理部或PMO定期组织风险管理培训，发布区域风险管理地图，同时项目经理在项目交付过程中定期组织风险Workshop(研讨会)，这些活动均有利于强化风险管理意识。若大部分项目需要跨部门合作，则在制定培训方案时，应安排跨职能部门共同参加的培训。这种培训方式可帮助团队成员了解周边部门的流程与规范，提升协同作战能力，减少部门交叉盲区风险的产生。

另外，若项目团队存在“不安全感”，即工作失误后导致的舆论或组织对个人的处罚机制，可能会导致实际工作中画地为牢，遇事躲着走。因此，在鼓励高绩效团队的同时，“烧不死的鸟是凤凰”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等理念也应作为组织的一个文化导向。鼓励项目团队勇于面对风险，在遇到困难时，首先想到的是如何群策群力解决问题，而不是如何与个人划清界限。华为任正非一再强调：“失败项目中也有英雄，有缺点的英雄也是英雄。总结失败中的成功基因，这样失败也是成功。”

流程保障

流程是利用过程的规范性来应对结果的不确定性，通过作业标准化，将成功经验复制到不同的项目。从客户视角建立端到端的交付流程和项目管理流程，它规范了项目经理的规定动作。从项目交付的不同职能角色出发，还应建立与项目管理流程相匹配的服务交付流程、HRBP(人力资源业务合作伙伴)流程、物流管理流程、采购管理流程、合同管理流程等。项目风险不仅仅是项目经理一个人的事，更需要引起每一个项目团队成员重视。在矩阵型组织中，项目团队成员应承担其专业服务职能的风险管理职责。通过风险管理流程、售前介入流程、合同交接流程等，规范整个项目团队的规定动作。

风险管理流程指导项目团队端到端地对项目风险清单进行管理，从投标到合同签订，项目交付，直至项目关闭。通过风险清单的端到端传递，各阶段末对风险进行审视，使“吹牛上税”得以实现。风险变成问题后，问题的推进解决可分为组织内部和客户两个不同流程，配以客户经理、解决方案经理与项目经理铁三角共享KPI机制，确保市场人员对风险和问题管理的支撑力度。

在项目交付过程中经常有人抱怨“网络KPI指标过高”“服务报价太低”等问题，售前由市场人员主导，项目团队在售前阶段参与度不足。市场人员对项目交付能力过度承诺，合同条款不合理，导致部分项目交付风险大。通过规范项目团队的售前介入流程，项目团队或所属职能部门可从商业论证开始参与，收集客户需求信息、环境信息，参与标前技术方案引导，投标，合同谈判，直至合同签订完毕。项目团队提前介入，减少了不合理合同条款导致风险的可能性。

规范的合同交接流程是指在合同签订后，若项目团队在售前与售后存在人员变动时，双方需交接客户信息、解决方案、假设条件、风险清单和合同关键条款等，确保售前与售后两个团队对项目的理解一致。

知识管理

华为某高管曾在知识管理大会上说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。为了支撑“班长的战争”，知识管理要能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识。项目管理卓越中心一个重要职责便是知识管理，知识管理的价值在于“用”。因此，能够让“菜鸟”通过快速获取所需知识，在工作中达成专家一样的经营业绩，是知识管理的终极目标。

项目风险管理相关的知识体系应包含如下内容：①合同禁止条款。答标时便于确定条款的风险级别，明确条款决策层级。②各部门风险指引。分专业线指导项目团队的答标和谈判，提供风险规避和减轻的思路。③高质量合同标准。拉通销售、交付、验收和回款，使销售对准交付，交付对准验收与回款，规避项目经营风险。④经验教训案例。

除此之外，各知识体系建立一线反馈优化机制，不断优化禁止条款、风险指引和合同标准，做到知识体系的持续改进。

组织治理

项目治理结构分为审批决策和质量保证两个层次，分别由专业评审团队和PMO的QA承接。专业评审团队为常设专家团队，成员来自于各职能部门专家，由PMO牵头对端到端项目管理流程的各个关键评审点进行评审。项目评审的触发通常有三个原因：固定时点、阶段末和事件触发。清晰合理的治理结构，一方面可通过专家的经验指导项目团队如何规避风险或解决问题，另一方面可将风险控制在阶段内，防止盲目进入下一阶段。

质量保证QA团队隶属于PMO，与专业评审团队不同，QA团队与项目结合更加紧密。共设置两类角色：流程保证经理(审计角色)，通常来自于质量管理专家;质量风险经理(IBM公司称之为QRM，导师角色)，通常来自于经验丰富的项目管理专家。流程保证经理是确保项目团队对各类流程的遵从，遵从度与项目团队的绩效考核挂钩，并影响组织项目管理成熟度评估结果。

质量风险经理的服务对象为项目经理，主要职责是利用其积累的丰富的项目管理经验，通过项目健康度(PHI)工具，指导项目经理识别、减缓或消除有损项目成功的风险;作为知识和经验的化身，看护住项目风险和健康度。由于质量风险经理不需要参与项目的具体管理，一般一个质量风险经理可以同时为多个项目服务，其绩效考核与这些项目的经营结果挂钩。

考核牵引

部分项目团队成员技术思维占主导，项目经营思维薄弱，对风险管理重视不足。另外，项目团队在项目交付结束后，不能积极地输出高质量的经验教训案例，使经验教训存储在个人头脑里，无法向其他项目共享。团队成员来源于各职能部门，通过绩效考核与任职资格两方面的牵引，加强团队成员对项目经营风险的重视程度，督促高质量经验教训案例的输出。图2为绩效考核方式演进的三个阶段。