一个经营型的组织，是否可以容忍小贪

这类问题，不能被道德评价绑架，“清官”也未必好用，业绩未必合格，而且可能是“忍耐型”的，为了获取更大的利益而已。“贪官”也未必就不能用，要搞清楚贪在什么地方，怎么用这类人才能最大程度发挥效用。最终的目的都是为了能完成组织的目标，输出公司的业绩。

大家能理解贪官的恶，但事实上，在一个组织里，如果都是所谓的清官，其实很难成就良好的经营业绩的，也是成不了大事的。很多人很难理解这个问题，何以如此？“水至清则无鱼”这个道理大家都明白，在这里我举一个古代的案例。

明朝的海瑞，是出名的清官。他从当官那天起，家人仆役就没穿过不打补丁的衣服；他在位的时候不送礼也不收礼，每天下班了就在后花园里种菜，其母亲七十大寿时才破例买了两斤肉，竟成当地一大奇事传遍东南。海瑞历经三朝（嘉靖、隆庆、万历三个皇帝 ），但三个皇帝都扬言要杀他，把他打入死牢。

这种典型的清官，“皇帝打压他、同僚排挤他、下属弹劾他”。海瑞调到哪里，那边的官员要么要求调走，要么宁可辞职，也不与他为伍。甚至于当地的富豪也纷纷的搬走，导致海瑞做官的辖区，经济下滑，因为穷人没有消费，地方经济靠富人拉动。更有甚者，万历皇帝在海瑞的奏折上硃批：“你海瑞是三朝元老，为官一生，但没看见你办过什么像样的大事，没有业绩。除了做道德楷模、精神领袖，还能怎样”？

这个例子大致可以折射出，清官未必就是好官。一个人可以要求自己过清贫的生活，但是不代表这个人的上级和下级也要过清贫的日子。正如邓小平曾经说过的那样，“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行”。正是由于海瑞这种自身清廉还要求周围的人都要清廉，因而事实上他是没有做出什么特别的业绩的。如果一个企业里都是这样的人存在，则组织的经营目标就不可能实现。而一个人的能力再强，要想输出相应的业绩，也一定是需要通过组织内的人相互作用才能获得的。

大凡有点贪的人，其能力还是不错的，只是喜欢占点小便宜。小贪的人，处事相对圆润，会考虑到方方面面的利害关系，也会顾全组织的大局。而一个清廉的干部，一般而言都有着耿直、固执、偏执的性格。这种性格是不合群的。试想一个人际关系一团糟，容易得罪人的人，又如何能输出业绩呢。所以这类官员就谈不上好官，最多就只能算是一个好人。因而如果不是太过影响，我的观点，一个组织是可以允许这类行为的背后存在的，这也是人性的一种管理方式，也是一个企业管理智慧的体现。一个太过清廉的人，其实是没有懂得人性的内在需求的，所以也不可能管理好他人的。例如，我们提到的采购事宜，如果采购工作者，都是清廉的，则必然会加大采购的成本。为什么会这样？一根铅笔，成本10分钱，供应商报价12分，但明确会给到1分到采购工作者，这样供应商对公司的报价就是11分。如果这个组织的采购者都是清廉的人，那么按照行规供应商的报价会是12分。这样下来，公司的采购成本反而更高。如果采购工作者有一点点小的“贪”，企业反而会将这个采购成本降低10%。另一方面，如果公司也过于清廉，例如，绝对不允许有任何的回扣。这就是明显的忽视了人性的贪的一面，而会认为的加大这种成本。

我们需要管理的是更高层次的大的贪。对小贪这类人的管理，应该是一种智慧的管理，而不是细节上扣得太死，否则就会忽视人性带来的问题。当我们能够去管理这类小贪的时候，这类人反而会更加忠心和尽心，他也更加愿意站在一个组织的角度去从事相关活动，也就更加愿意输出相应的业绩。因为只有业绩，从另一个角度而言才可以满足他的小贪的利益的。

这就是一种智慧在里面，只是要注意不能让这种小贪，逐渐的演化成了大贪，演化成了捆绑公司的利益。所以，还需要时时审计或者相关的制度约束。所以对小贪的管理是一种智慧，而对大贪，就是一种制度一种法制了。因而，在一个组织里，则就要综合考虑相关环境里不同人的不同需求，从而才有可能输出组织所需要的业绩。