互联网和传统企业的组织建设，到底哪里不一样

马成功 | 乐视控股培训发展总经理。《重新定义组织》作者，曾任京东大学执行校长、万达学院教学部总经理、李宁体育高级培训经理。

本文来源于微信公众号：笔记侠

微信ID：Notesman

今日笔记侠客 | 笔记侠 责编 | 水晶

活动：2017年2月23日，由创业黑马主办黑马连营第四期“互联网营销+团队模块”，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布笔记。PPT来自嘉宾。

笔记之前，请先思考：

互联网跟传统公司的工作模式有哪些不同?

传统企业模式在这个时代会遇到什么样挑战?

互联网时代的组织建设和变革有什么特点和规律?

互联网公司如何用别人的资源来做自己事情?

如何改变老板、员工、用户的三边关系?

完整笔记·组织管理

我到京东之后就发现，突然间身边的同事年轻太多了，在互联网公司最大的特点，就是你不年轻的话，你也要让自己年轻一点，最简单的方法——美图，让自己年轻一点。这是我想跟大家谈到的，互联网公司跟传统企业真的不太一样，到底有哪些不一样?我稍微总结一下。

一、互联网公司和传统企业的工作模式差异

在传统企业，我慢慢体会到一种工作模式，叫高大上模式。

我发现一年工作里60%-70%的时间是围着领导工作，帮领导写PPT报告。当用户和员工临时找我说事情的话，其实内心挺烦，觉得干扰了我写PPT和围着领导工作的时间。

所以我把这种模式叫做唯上模式，并且这种模式里边重要一点：你讲一些新的名词概念，大家反而喜欢你，觉得越听不懂越是专家。

到互联网公司，我有一个体会，在讲一些名词的时候，底下小伙伴举手问：能不能讲简单一点?我往下一看，他边看手机边听课，只能拿很少部分头脑听些简单的东西。

讲干货，说人话，这是互联网公司的特点。

我发现在京东或是乐视，工作中60%、70%的时间是围着员工、业务、顾客工作。我给领导写PPT的时候，领导是真的烦，说没有时间看你的PPT。后来我发现领导在公司很多工作群里，领导会看到大家对我的评价和用户的声音。互联网更相信用户的声音，快速调整。包括刘强东、贾跃亭都是这种模式，只要有用户吐槽，觉得有道理，截图扔到群里迅速改进，不听你解释。

这样就逼我把时间更多放在用户身上，慢慢远离领导，现在跟领导走得近不一定是件好事情，我不知道大家能不能理解这件事情?

传统企业的模式在这个时代下会遇到一个很大的挑战。传统企业的唯上模式有一个非常重要的前提，就是先发优势，谁有经验听谁的!往往在组织中最有经验的人都是老人和领导，讲资历。

先发优势的这种人，一般在什么样的组织或者是商业模式下会起作用?垄断或者比较稳定的，企业生命周期处于偏稳定的阶段。初创期、成长期、成熟期、衰落期，它属于成熟期这一阶段，这一阶段越有经验越有价值，唯上，这是这个模式下成功最根本的逻辑。

现在对应的来看，你发现互联网时代很重要一点，很多东西都是过俩月就变了，互联网公司一般不太谈三年五年规划，太不靠谱了。所以这种变化就是失控的模式。在这种模式下，你会发现后发优势非常重要。

现在BAT就是用后发优势来发展，创业者先干着，干着有前途了，怎么办?BAT资源一进来，流量一上去，创业者基本没戏了。

后发优势里头最核心的一点，往往是谁离用户最近，谁最有发言权。

谁离用户最近，在这个时代下是最重要的。离用户最近的，其实就是员工。所以你现在搭的组织是以领导为核心?还是以员工为核心?这个是看你会不会玩互联网公司?要会玩的话，就以员工为中心。

我会讲多个案例，让大家理解那些做得好的互联网公司怎么去玩这个东西?其实套路都一样，但是背后它有一些特殊的理念和方法。

我听过很多领导者的讲话，基本都讲自己的经验判断，各位做决策，你都不是基于用户决策，都是基于经验和生活阅历。但是对不起，你对用户的理解，说好一点半年以前，说差一点两年以前。

因为你当高管这么多年，说白了你离用户已经越来越远了，小组织好一点，大组织肯定是这样。

你在做互联网业务的时候，要创造一种方式，把你自身擅长的东西发挥出来，但是你不擅长的部分要通过组织的方式把员工调动起来做这个事情。

二、互联网+的背景下，

组织建设和变革的特点规律

商学院里大量的知识现在都遇到非常大的挑战，很多原来商学院的大咖们创立的公司纷纷倒闭了，说白了之前的模式都是基于战略管控模式。战略管控、预算管控、人力管控，年初把这一年的事情排好，按部就班执行。谁执行的好，这家公司的管理就好，现在这方式遇到非常大的挑战，你在失控的世界无法做出这么精准的判断。

乐视每周会有一个总裁会，贾跃亭与核心的高管一起参加，每周大概5个小时。每周开这么大型的会议，除了做项目的推进，解决问题之外，很重要的一个特点是对战略做微调。大战略在互联网公司不是一年做一次，而是以周为单位来调整战略。

京东每天早晨开一个短晨会，刘强东亲自参与，开晨会的时候顺便把想法揉进去，这就是互联网公司用高频会议的方式推进组织的变化。

怎么理解生态?生态其实不是从企业经营出来的名词，它是从自然界和社会系统迁移到企业中的一个词。

举个例子，达尔文在研究物种起源的时候，他发现海洋里头有个特点，只要有珊瑚礁的地方，鱼类就特别丰富。后来他仔细分析，发现珊瑚礁上面有一种钙化的物质，能让动物的尸体保存时间更长，变成其它物种的养分。

这就是生态!不断创造价值!你的企业能不能够给周边的用户创造价值?你是不是创造价值的组织?生态经济现在都在谈这个概念，它和传统经济有一个非常大的商业伦理差异。传统经济强调企业、个体、组织价值的最大化，但是生态组织强调生态整体的价值最大化，而不是单个企业价值最大化。

亚马逊丛林里头为什么物种这么多?

很重要一点是跟连接有关，连接的最大特点是推进不同物种之间深度链接，产生新物种、新元素、新价值。互联网企业特别重视跨界连接，之后催生不同的物种，这是我们所说的连接价值。生态系统最大的特点不是线性成长，是指数成长，是一种缓慢积累，某一天突然爆发的过程，就像种子慢慢长成一个参天大树。

这是我想跟大家谈到的生态的几个属性，如果你能在组织中运用的时候，其实就是把组织变成生态组织的一个过程。

生态型组织有两个关键词：

一个叫构建场域;

换句话说，你在创办企业的时候，能不能搭建一种氛围，推进新事物自然而然的发生，这个能力在这个时代非常重要。

第二个词叫环境工程师。

最早是罗辑思维的合伙人提到的，在组织中的领导角色是：你能不能打造良性环境?能不能创造一种每个人都拼命工作，加班加点，让好的智慧流淌共创?你如果能创造这种环境，后面的新事物慢慢就出来了。

因此，你能不能打造一种环境氛围、机制，阿里叫土壤、味道。通过这些慢慢就会把一群人状态调整好，最后推动各种各样的事情发生。

三、互联网公司如何用

别人的资源来做自己事情

为什么互联网行业叫高维，传统企业叫低维?我最近看一篇文章说，很多传统行业的人特别讨厌共享单车，破坏传统产业太多。这没办法，就是高维物种进来，低维物种很难存活。

互联网行业高维高在哪里?

有一个投资人讲了一个分析，挺有意思的，跟大家做一个分享。其实互联网行业搭建了一种氛围，这种氛围和土壤是什么呢?就是互联网公司特别会用别人的资源来做自己事情。传统企业想做一件事情的时候靠什么?靠自己赚钱，之后再去投入拓展渠道，拓展新品，今年赚的钱少就少投一点，滚雪球慢慢发展模式。

互联网行业第一个特点：是你会不会用别人的钱?

简称烧钱，互联网行业有一个最大的能力就是PPT讲故事能力，这个能力传统企业不屑，背后逻辑是互联网公司用PPT，用故事就把很多热钱拿进来了。因为互联网公司有这个能力，全球热钱的60%都流向了互联网公司，而资金是企业非常关键的生产要素。

第二热点：你会不会用别人的时间帮助你做事情?

如果你搭建一种机制、土壤，最好你不花钱就能把事情做了。大家知道滴滴怎么赚钱吗?滴滴用谁的资金?在组织关系中，传统企业大量用的叫做雇佣关系。我跟你签完劳动合同，你要做第二职业的时候，我就有权给你开掉，我跟你签完合同，你所有的精力时间都归我所有了，叫人才唯我所有模式。

互联网用的叫什么模式，大家知道吗?人才唯我所用。你这段时间帮我干活，我就买这段时间，其它时间你干别的，我也不管你。司机并不是像我们说的员工一样，司机跟滴滴是一个合作关系，大家分成、分佣金的方式。

滴滴更可怕的是不光用司机的时间，还用到了一个群体的时间，就是乘客的时间。用乘客时间干什么呢?其实是让乘客做了员工或者组织内部该做的事情就是”评价”。在没有优步、滴滴这种模式之前，对司机的评价这套系统是属于传统企业中非常重要的，由内部员工承接的系统。

比如说政府、城管打击黑车完全是靠体系内部人的资源时间来解决的。你会发现这些问题还是解决不了，优步、滴滴的模式用每个乘客大概三秒钟的时间给司机打分。上千万的用户，每个人掏三秒钟，这就等于多少员工?这些员工在组织中都是花钱买的，但是互联网公司居然不花钱就把事情做了。

乘客都不想管滴滴要这三秒钟的钱，为什么呢?

第一，花的时间太短;

第二，给司机打分有一种尊崇感。

大家如果研究游戏就会发现，游戏最关键的玩法就是尊崇感，让用户有一种当王的感觉。反过来我们看，这三秒钟的打分，决定滴滴内部绝大多数的游戏规则，司机根据打分决定了排名、等级、奖金的返点，这是一个非常重要的管理指标。居然在这种模式下，用其他人的时间免费做。

这个例子，大家好好思考一下：

你在组织中能不能把公司内部的，还靠花钱请人做的一些事情，巧妙地让用户、社会的力量参与进来，要么是劳务合作模式，要么是免费模式。如果你这么做，其实就是互联网玩法出来了.

罗胖今年核心谈的一个词叫用户时间，其实就是一箭双雕，几件事情一块做了。

上次我接触一个顾问，他给我介绍：亚马逊，英国的一家服务公司在推一种模式，VIP用户免费送冰箱，放到家里。乐视现在推智能硬件免费、电视免费、手机免费，核心背后都是这种逻辑。

一旦这个冰箱进到用户家里之后，它其实就变成了一个什么?变成了离用户最近的端口，流量的入口。冰箱里头就会有传感器，每天给用户发报告，你的鸡蛋还有几个，牛奶几天到期了?用户就下单，给送货。当用户和冰箱产生连接的时候，其实用户就不再和小卖店连接，不再和商场连接，最后那些东西跟用户越来越远。

最后一个，你会不会用别人智慧来创造价值和财富。

有一次我跟淘宝大学的负责人交流，他说阿里很多创新都是阿里的卖家想出来的，根本不是员工想出来的。我说他们凭什么把他们的想法跟你说了?他说我采用了一种机制，叫“以物易物”。每一年他要做个评选，评选是谁的店铺最有创新，就颁发一个淘宝导师的勋章分到店铺里，增加你的可信度。

勋章越多，这个店铺等级越高，这样用户越相信他，这是一个刚需。把店铺最创意的做法，有图有真相的PPT交过来。每年发起一个这样的活动，将近一千万卖家参加，每年都要搜集几万PPT评审，那些智慧能不能变成所有公司的规则?

那天我跟阿里的人聊，阿里每年都在更新淘宝和天猫的规则，现在已经将近上千条规则了，细到好多纬度。它的智慧就是用游戏规则，我设计一个规则，你把智慧给到我，我给你想要的东西，这个智慧变成整个游戏规则的一个套路。

这就是我想跟大家特别谈到的。如果你在做互联网业务，能够用这样一种模式的时候，其实就是在使用互联网的方法推动组织发生改变。

互联网模式，老板是干什么的?是创造一种环境，打造一种氛围，让这些人参与到公司里来，推动公司改变。小米的成功很重要一点是把粉丝拉进来，推动很多改变。

在我的研究中，发现传统企业里这三个角色，老板、员工、用户，三者之间其实不是一个平行关系，而是一个垂直链条的关系。老板有想法跟员工去说，员工去执行，做出来交付给用户，非常顺畅，速度非常快，这条通道是最顺畅的一条通道，从考核、晋升，包括所有的组织运行都是围绕这个通道来做。

但是这个通道往回返的时候特别困难，用户对产品有些意见想法，想找老板去交流，没有空间，也没有渠道和时间，只能跟员工去说。你的员工面对用户的时候是怎么回应的?一般都会很有礼貌的说你这问题问的太好了，或者你的意见太好了，但是超出我的权限，我跟领导反映一下，一周之后给你答复，说的非常严丝合缝，但是仔细一听，这事没解决。

在传统的考核体系都是领导对他考核，他一旦说出问题，领导就会一皱眉，要你何用?员工想多一事不如少一事，用户的声音就被压制住了，最后用户声音就进不来。这是我想跟大家谈到的。

大家在原来的模式中都很成功，做到互联网的时候，都会有很多感受，发现推动起来不像自己想象中那么顺畅，有可能不是说你不拼命，而是你那套玩法出问题了。这种模式我把它叫做老板很轻松，员工面对真相不敢说，用户是属于被忽悠的一方。

四、如何改变老板、员工、用户的三边关系?

从这三个轮子来看，我不知道在大家的组织里，哪个轮子最大?天天光彩照人的去转的是哪个?老板天天充电，打鸡血工作。另外两个轮子相对暗淡一些，被动一些。

在我的书里面，重点提到了这个概念，叫三轮驱动。在失控的时代里，你要搭建一种什么样的组织?让这三个角色都光彩夺目光彩照人，自动驱动。三轮驱动这种模式是最适合在失控、复杂的环境中运作的。这种模式下，你会发现要想三个轮子都能够动起来，核心是三条边的关系要改变。

这三条边的关系我稍微总结了一下：

第一条边，是老板和员工的关系;

你和员工的关系叫做高手在民间。你现在遇到困难的问题，其实团队里那些基层员工是有智慧解决的。我也看到很多高管觉得他们都是我招来的，什么水平我还不知道?真正能解决我头疼问题的还得是核心班子这一层，这还是不错的。还有一些认为是外面顾问，高手在外面。

最近，我也在接触一些顶级的咨询公司，我发现咨询公司的核心套路是什么?

是进到企业里面跟高管谈完之后转身跟员工谈、跟供应商谈、跟用户谈，营造一种畅所欲言的氛围，对你说的拼命记，说的真好，让大家把心里话都说出来，说完之后顾问用一套模型变成顾问的语言做汇报，里头所有的话出自于员工和供应商。之后用顾问的语言给领导一汇报，领导就开始骂自己的员工，你们什么时候能有这种水平，其实说白了不是员工没有这水平，而是领导没有创造一种氛围让员工可以去说。

我现在衡量一家公司有没有活力，核心有一个指标，就是员工敢不敢在领导面前表达尚不成熟的观点?你的下面一层、两层、三层的员工敢不敢开会的时候说：“领导我有一个想法，没太想好，但我想说一下”。他只要做这个动作，说明你这个组织的弹性、柔软度、包容度都够了，员工敢说。

第二条边，你的组织和你的用户之间的关系;

我就用三个问题问大家：

1、你的用户对产品服务的吐槽能不能直达创始人?这是第一个指标。直达不了，不行。

2、这些用户能不能参与到你们公司产品的早期研发?很多企业早期研发是秘密的，绝对不能让用户知道。

3、用户能不能参与到管理?

就像滴滴一样给司机打分，决定司机的生死存亡。

如果你把这三点解决了，组织边界一下搞定了。最好你打造一种氛围，用户给你贡献主意的时候，根本不想给你要钱，他是想能不能做一个符合我要求的，他有很多想法。这个想法跟你说的时候你不听，组织也没有这样的窗口，用户就很郁闷。其实用户有一个先天创造性的想法，就是他对产品有很多的主意。

第三条边，员工和用户之间有没有一个共创空间?这一点我认为比另外两条边都重要。

我给大家描述一下阿里的情节：

我去过阿里好多次，最开始偷着去，后来发现阿里很开放，在京东的时候跟他们去交流，我最大的感受是阿里内部根本不像一个企业，好多游客外加政府官员都在里面，你随便找一个会议室发现都是阿里、卖家、政府部门人员三家一起开会。

阿里组织开会的时候一般习惯说今天咱们讨论解决什么问题，先讨论一下对卖家有什么好处?对政府有什么好处?而不是说先谈谈对阿里的好处，阿里通常会说先不用谈我们好，你们有好处了我们就有好处了。大家明白吗?这就是完全用户导向，并且无边界。员工和用户在一起共创。

这里还是依然有三个特点：

第一，你的员工有没有时间和用户聊天?

第二，员工有没有意愿解决用户的问题?

第三，员工有没有资源和能力解决用户的问题?

不要什么事情都是等等我要跟领导请示一下。

这是我想跟大家谈到的，一旦你在互联网业务上，必须在这方面突破，你要突破不了这些东西，你就会进入到先发优势的模式，就只能押宝在你对未来精准的判断上，但你又离用户太远。这是这个通道中特别关键的路径的问题。

我下面举一些例子让大家更好地去理解，说一下高手在民间。

我跟罗辑思维交流过几次，他们整个组织都是扁平化，里面都分成很多小组，围绕六百万用户混卖一些产品，所以它的用户都非常有价值。卖手都是一个组长加两个徒弟。他们是怎么推动小组之间的合作呢?

在这个体系下，是靠领导的个人能力，是机制和游戏规则。

罗辑思维的规则很简单：

第一条，如果三人小组里，徒弟能够另起炉灶的话，接下来这半年的业绩中有部分比例要算到师傅账上。一下就利益绑定，师傅觉得差不多了，就会催徒弟赶紧另起炉灶，并且绝对会帮他，为什么愿意帮他?利益绑定了。

第二条，公司每年都会评选谁的徒弟创造的价值最多?之后在这个会上挂一个牌匾叫一代宗师，你带的多，对公司有贡献。

名和利就这两个东西，所以定规则很简单，我现在发现了规则说白了就是把三个元素搞清楚，名、利、梦。梦跟情怀跟梦想有关系，有些不靠名也不靠利，就想搞个事。你就把这三个东西让对方感受到的话，其实他立刻就会动起来了。

在罗辑思维里有一个评估模式，传统模式的评级是上级评测下级，罗辑思维是节操币的模式，每个月给员工10张节操币，你不能用在自己身上，你对其他部门或者员工分出去，有系统每个月汇总靠前的转换成现金拿走，排名最后的给你公布一下，自己考虑考虑，怎么办?这么多人讨厌你。这不是由上级评价，而身边的人评价。

这种模式下最大的好处就是领导在不在公司，员工也都很拼命，因为决定他绩效的，其实是身边的人。有点类似像滴滴司机一样，司机以前防着城管，现在防着顾客，发现躲无可躲，顾客天天陪伴着他，这就是用政策推动人行为的转变。