领导者赏罚分明，就做对了吗？

把心性准备和领导力结合起来，这就是我们今天的主题，也就是说创业者在提升领导力方面从心性上入手应该怎样去提升？

一、趋利避害，何为“利”？

我先把这个问题抛给大家：请问你平时在领导下属的时候，使用最多最顺手，你认为也最有效的手段是什么？

大家一定回答得出，最常用的手段就是利益管理。利益管理具体的手段是什么？无非要么奖要么罚，但是今天我们要从心性的角度去认识。因为没有考虑到日常管理手段中心性的影响，使得你管理的效果大为下降。

为什么？

一个常识大家都非常熟悉，所有奖励性的制度都是建立在人的趋利本性上，所有惩罚性的制度都是建立在人们的避害本性上，也就是说趋利避害是我们建立所有奖惩制度的人性基础，当然也是我们利益管理的人性基础。

这种管理手段效果到底如何？如果从心性这个角度去认识，趋利的利字到底是谁的利？是管理对象员工们以为的利，还是管理者你自己以为的利呢？

不言而喻，它一定是管理对象，也就是说你员工以为是利的东西对它来讲才有意义。事实上我们管理过程中我们有多少次在多少情况下是违背了这个原则的。领导者通常以自己以为是利的东西奖励给员工。你是好心好意，但是在员工看来它真的不一定是感兴趣的那个利，于是在这一部分你所花的奖励成本基本上都打水漂了。

我用一个通俗的故事来说明这个道理：山羊跟公鸡交了朋友，山羊请公鸡到家里吃饭，山羊为了非常好的招待公鸡大哥，山羊先生把它保存了三年最好的食物给公鸡来吃，大家猜想它能拿什么样东西？也许是保存了好几年的干草，香喷喷的干草，但是也许当这种食物放到饭桌上的时候，公鸡大哥只好饿着肚子回家。

第二天公鸡大哥回请山羊先生，它又把自己很心爱很心爱的食物，它认为是最好的食物招待山羊，于是它拿出了来虫子，结果也可想而知。

这一点不是脱离实际的故事，而是我们日常管理中经常发生的事情。比如说六七十年代的人以为是利的，对八九十年代的员工来讲它就不一定是利。就像我们父母老是把自己以为好的东西给孩子吃，以为好的东西给孩子学，当父母完全用自己的价值观判断它是利，然后你就给了你的孩子，其实你知道吗，有很多孩子就是被家长以为好的东西最后影响了一生，留下了非常多的不利影响。

我们再往下引申一步：到底什么是利？我们如果下一个定义的话，一切让员工需要的东西员工都认为是利，一切违背员工需要，妨碍员工需要的那些东西，员工可能都把它评价为害。

那么员工的需要到底有多少？第一个需要当然是衣食住行的需要，衣食住行的需要翻译过来是最基本的生存需要，我们怎么满足员工的衣食住行或者生活需要？理论上说，发工资就可以了。然而我们会发现，员工满足衣食住行需要的本身一旦提炼成货币的话，它对员工的满足程度就会大大降低。

我举一个我亲身的经历：我大学毕业的时候是1985年，那时候我们每年放寒假都非常热闹，系里面会在教学楼下边集中分鱼，冻的一块一块的鱼，我们年轻老师一块一块分开，分了以后一袋一袋扛着给我们老教授送到家里去。年轻老师因为没有自己的家，也没有自己的锅，所以把自己那一份鱼要么送给张教授，要么送给李教授。假设我送给张教授把我那一份鱼，张教授就会说小高晚上到我家吃鲅鱼水饺。

各位知道吗？虽然分鱼的时候我们用了整整一下午的时间，累得满头大汗，而且自己的鱼又得送给教授们，还不得不跑到教授家里吃自己那份鱼的口味，表面看起来是麻烦的，但是它对我们心里的满足却是非常大的，原来这就是温暖，这就是过年了，系里对我们的关怀，学校对我们的关怀，老师之间这就是有情，于是当我把食物的这种鱼扛到教授家里面去，我们所有老师在嘻嘻哈哈分鱼的时候，你会发现那种满足本身不是钱所能满足的。

当然后来教师节也是如此，后来大家觉得太麻烦了，干脆一算帐也就是50块钱的事，然后每一个人分50块钱吧。再随着我们管理手段和金融手段的进步，我们把货币的钱变成了什么？变成了银行卡，再后来甚至银行卡也不用了，我们直接在手机里面就完成了所有的任务。

大家发现没有？当我们每年春节的时候把50块钱用实物形式让大家在一起了乐乐呵呵分了，两个小时完成这个任务的时候，那个满足的程度是什么？然后当我们把相等的货币发给大家的时候，大家的满足程度又是什么？

改革这么多年以来，我们很多管理手段就这样，经过简单化的货币化抽象化的转变，变成了人性的味道越来越少，货币味越来越重。于是在整个过程里边，表面用理性算起来我们钱没有少，甚至比实物省事，但是我们内心里面满足有了非常大的不同，这是心性的缺憾。就像搬家一样，原来搬家我们会有亲戚、邻居、朋友、同学，二三十口人到我家里面拿电视的拿桌子的给我搬过去，然后中午的时候，中午的时候我可能招待一顿饭。

后来搬家公司出现了，我一算帐花300块钱找搬家公司什么人情都不欠，一次性都搬走了，而且搬家公司给我摔了东西还得赔我。于是人们们纷纷找搬家公司，但是大家知道吗？在这样抽象过程里面，货币化处理里边，我们邻居之间、朋友之间、同学之间的人情味也变得淡化了，整个社会变得冷冰冰。

那么在这种情况下如果我们返回到企业里面去？各位想到没有在企业里面有多少管理手段本来应该更直接满足员工的心性需要，但是却被我们货币化的抽象变成冷冰冰的一种满足，于是心性大大的衰减。

再说一个需要，我们说爱和被爱的需要，大家知道吗？在管理过程中很多企业家一说到爱，要关心员工给员工更多的爱，这是非常重要的。

但是今天我要跟各位提醒的是，每一个员工除了有接受爱的需要之外，一个更加重要的是什么呢？是付出爱的需要。各位知道爱心是怎么来的吗？如果单纯的接受爱心，接受别人给我的爱，我的爱心是不可能有增长的，爱心在什么时候才会增长？只有在我付出爱的时候，爱心才会有非常快速的增长。有一个学员的案例非常精准的说明了这个问题。

我有一个学生，企业接近已经上市了，他非常郁闷的找到我，他告诉我高老师有一种现象我最近非常郁闷。什么呢？他说我儿子今年九岁，在他刚出生的时候我两口子太忙，于是把孩子交给他姥爷姥姥带着，也就是说这孩子从一岁到九岁这么长的时间里边都是他姥爷亲自抚养他，但是这孩子九岁的时候姥爷去世了，在全家人给姥爷去办丧事的时候，一家人悲痛得不行，可是这孩子一滴泪都没有掉。

但是你知道吗？一个星期之后这个孩子养了三年的一只小狗去世了，这个小狗出生不久就抱到我们家，是我孩子亲自把它喂大，喂了三年，从孩子六岁的时候，这个小狗一岁到三岁，到三岁的时候死了，可是这个孩子哭了三天三夜，吃饭的时候哭，睡觉的时候哭，半夜醒来一看小狗没在床边哇哇大哭。

这种现象真的我快崩溃了，养了他九年的姥爷去世了一滴眼泪没有掉，可是他亲自养的小狗死了他就哭了三天三夜。我告诉他这是因为孩子在小狗身上付出了很的多爱，可是在姥爷那里他从来没有付出过爱，只是得到了姥爷的爱。

各位知道吗？在我们一味给孩子爱的过程中，你会发现这个孩子如果一直没有付出爱的机会的话，那么他就会认为你们所有人给我的爱都是应该的，如果不给我，那就是你们欠我的。

在企业这种现象也一样，我们当然要关心员工，当然要关怀员工的生老病死，关心他们的喜怒哀乐，但是我们是不是也提供一些机会，让员工在这个机会里面能够干干净净的付出他的爱？如果没有这样一个过程的话，你放心你对员工所有那些关爱，慢慢就会沉淀成这是应该的，有一天当你忘了，或者由于各种各样的原因减少了对他们的关怀的时候，他们会认为你欠我。

这是什么？这就是我们说的员工从企业得到爱这是他以为的利，但是你知道吗？也许我们很少能想到员工需要付出爱，当你提供他付出爱的机会和平台的时候，那对他也是利的满足，而这个利的满足不一定花你企业的钱。这种领导手段凡是优秀的企业家都会懂得。

我们自己盘点一下，在领导过程中我们为员工付出爱提供了多少机会呢？有哪些机会可以提供？比如说汶川地震的时候我们让员工捐款了当然这样非常好，但是如果没有发生如此重大灾难的时候，我们企业有没有可能做一些事情，让员工互相之间的或者对客户付出他们的爱呢？

当我们这样做的时候，我们就是在心性上去满足他们，这里面有一个非常真实的案例。北京一个美容中心，院长来听我的课，课下的时候他告诉我，我们美容技师每次在给客户按摩的时候，给他们推销我们的卡总是被那些客户训斥，因此我们续卡率、我们办卡率非常低，怎么才能提高办卡率呢？

这本来是一个非常具体的业务问题，从心性上能不能得到解释？我当时跟他讨论出来了下面这个方案：当你的员工给顾客服务的时候，当你员工给顾客按摩的时候，当你员工让顾客掏钱去买你卡的时候，你员工的起心动念是真的出于对客户的关心呢？还是爱护呢？，还是出于想从顾客口袋里面掏钱呢？这个起现动念会形成非常强大的能量场，这个能量场会让顾客感觉到，因此他是反感还是顺从一切取决于你的起心动念。

他似懂非懂说那啥意思，我说现在据我所知很多业务员去让顾客掏钱买卡的时候，他内心想的不是真正为顾客的内心身体身心服务，而是什么？而是想尽多完成卖卡的任务，那么你能不能反过来让你员工培养一些爱心，看到顾客脸上有皱纹的时候，发自内心的想给这个顾客去除皱纹，这种爱心的培养你发掘过吗？他说从来没有，我说那你从这下手。

大家猜他用了什么方法？在北京他找了一家老年什么中心，就是老人院，让他的员工给那些孤寡老人去按摩，没有想到这些二十多岁的女孩看到那些八九十岁，七八十岁老人下面没有子女，不得不跑到养老院去生活的时候，那种孤独深深震撼了她们。于是她们跟老人聊天，给他揉肩、给他梳头，在按摩过程中这些员工内心里面升起了无限的爱意，这种爱意他们回来以后在群里分享，这次你去，下次她去，每个人每周都要到养老院给老人去按摩。

这样一个措施实施三个月以后，大家猜他们的业绩会怎么样？整个买卡的比率，整个卡的业绩翻了一番、这个老板非常兴奋的告诉我，高老师你知道吗，我们业绩已经翻番了，就是你说的培养员工爱心，我们让员工到养老院给那些孤寡老人去按摩，她们竟然升起了那些爱心，当带着爱心给顾客去按摩的时候，她们起心动念发生了非常大的变化，语调也柔和了，手法也温和了，于是她们说出来的话顾客也相信了，太感谢你了。      

当领导者一味关注利润的时候，关心指标的时候，你一定要从心性的角度去分析他的需要，比如，衣食住行需要，爱和被爱的需要，尊重的需要，价值实现的需要，存在感的需要、成长需要、平等的需要，所有这些需要只要我们从心性角度去研究的话，都会发现很多方法在企业里面可以用，但是我们竟然很少去用它们。

这是利益管理中趋利带来的，那避害呢？现在有几个核心的问题：从惩罚手段上我们用心性角度去认知的话，有很多东西我们没有做到位。

我们还是举例来说，当你定一个惩罚性制度的时候，你人性的基础是什么？是基于员工的避害心理，也就是说是你假设员工害怕这个害处的到来，因此你把这个害处摆在前面，告诉员工说谁在干这样的事就给他这个惩罚，于是员工为了躲避这个惩罚因此不干你禁止的那件事了，你的管理目标就达成了。

二、趋利避害，何为“害”？

所有惩罚性的制度既然是建立在避害心理之上，那么所有惩罚性制度出台之后者目的是什么？是为了让制度执行，还是为了让制度没有执行的机会？答案一定是后者，也就是说所有惩罚性的制度从出台那天开始，管理者就要有一个非常清晰的目标，一切管理行为都要服从下面这个目标，让这个惩罚性制度永远没有机会执行。

一个考勤制度如果说谁迟到罚款50元，一个月之内我们罚款收入达到了10万，各位想想看，这是成功还是失败。当然我们说这肯定不是成功，这是非常大的失败。

在惩罚性的制度既然如此，那我们来看一下如果惩罚性制度出台之后管理者目标是锁定在让制度没有执行的机会，我们该怎么做？我们举一个隐喻：就好比是惩罚性制度出台之后，就相当于在每一个员工脑袋上方悬了一口铡刀，只要铡刀落下来员工脑袋就没了。现在控制铡刀的有两个按钮，一个是员工每一个人桌子上有一个自己的按钮，还有管理者的桌子上有一个统一的按钮，当这两个桌子上按纽同时按的时候员工的脑袋就被铡掉，但我要问各位的是，这两个按钮谁先按呢？

有人说员工先按，其实一切错误都在于员工先按了。假设员工先按了按钮，员工命运就掌握在管理者手中，管理者爱谁谁死，这时候由于恻隐之心，由于员工的爱心泛滥，因此有可能导致这个制度没法执行，很多时候这种情况把管理者置入进退两难的境地。

我的想法是什么？是管理者先按，也就是说只要我公布了今天开始执行某某制度，管理者就把自己桌子上的按钮通通按掉了。这时候员工只要碰到自己的按钮自己脑袋就会被铡掉，现在我要问的是，在这种情况下员工只要一碰到按钮脑袋就会碰铡掉，管理者没有办法控制铡刀是否往下落，这种情况下管理者对员工付的责任是更大了还是更小了呢？

我们的结论是责任反而更大了。管理者要想尽一切办法防止员工去碰按钮，那他应该做什么呢？应该做四件事，也就是说下面我们要说的是任何一个惩罚性制度在执行的时候有一个四部曲，只要你做好下面四个步骤，制度执行力就会提升一倍以上。

第一，你先要告诉员工他桌子右上方多了一个绿色的按钮，谁碰谁死。这是什么？这是制度的宣贯。宣贯要做到两个100%，一个是100%制度条文知晓率，一个是100%员工知晓率。100%的条文知晓率是指当这个制度有20条的时候，你的员工要一条不落的全都知晓，否则就是你领导者没有尽好责任。

当你企业里有100个员工的时候，这100个员工每一个人都要知道你定的制度，否则的话还是领导者没有尽到责任。

再举例子如果某一个车间主任把这个制度拿出去进行宣贯的时候，正好有一个员工请假了，上午宣贯，上午请假了，下午开始执行这个制度，但是当下午员工来了他接着就违背了这个制度，当你下午罚他款的时候，他说我不知道，我上午请假了，这时候你罚还是不罚呢？

如果罚的话，是罚管理者还是员工，这时候你记住千万不要罚员工，这时候被罚的应该是负责宣贯制度的那个宣贯者那个领导者，因为他把责任这个球还没有传到员工那里去，宣传贯彻，

第二是制度的辅导。有人会说我把所有的条文都让员工知晓了难道还需要辅导吗？当然需要，比如说我们宣布一个纪律，谁的手机响罚款100元，所有员工为了不让手机响就关了手机，但是在你刚开始讲课之后，突然有一个员工的手机要响了，你过去要罚他款，他说我手机都关了你怎么还要罚我款，他不知道有些手机即便关掉电源之后，只要你提前定了闹钟它还是要响。

这时候请问你是罚还是不罚？如果你罚员工，员工已经尽了责任了，但是如果你不罚员工，这个制度没有办法执行，因为他确实违背了。这一切尴尬谁造成的呢？当然还是领导。

辅导的时候我们要辅导什么？至少你要辅导下面这几条，第一条规定这个制度之后什么情况下这个制度容易被违背，第二一旦违背员工以什么心理接受惩罚，还有第三条要执行这样的制度需要什么样的客观条件等等。

第三，预警。任何一个制度都有一个预警指标，也就是说在员工触碰按钮之前，一旦突破一个界限的时候，他的手还没有碰到按钮，警铃已经响了，这个我们称之为预警指标。人力资源的员工跳槽率，员工流失率有预警，质量有预警，连人员身体指标都有预警。

第四，固化。固化什么意思？一旦采取了上面所有措施员工还是违背制度了，各位这个时候怎么办？这时候你是偷偷把铡掉的脑袋埋掉呢？还是把这个脑袋提起来开个现场会呢？

我的方法是一定要开现场会，任何员工被罚之后，特别是敢于第一个触碰制度的员工被罚之后，你一定要把他揪出来当成一个负面典型反面教材，让所有员工去学他是怎么被罚的，为什么受罚了，从里面我们接受什么样的教训，我把这个称之为固化。

在惩罚性制度出台之后，管理者目标是让制度没有执行的机会，我们要做四件事，宣贯、辅导、预警、固化。这些都是从员工心性、认知、心智、解读这方面来说的，没有这四条你制度执行肯定很差，有了这四条以后我们基本上可以做到把制度执行力提高一倍。

操作工具是什么？第一步先去比如说今天我们听完之后明天你把中层干部召集起来，让每一个中层干部推荐一个执行效率最差的制度，假设10个中层干部的话，推荐的制度哪个票数最高，哪个就是我们执行力最低的制度。

第二步把这个制度改成一个试卷让员工去考试。第三步给出分数来。你去看一下如果这个制度确实是你们全场认为执行效率最差的制度，大家知道这时候员工对制度考试分数达到多少吗？不会超过50分，然后你就知道你的任务是什么了：该去宣贯的宣贯，该去辅导的辅导，用这种方法可以非常迅速简单的提高已有制度的执行效率。

三、从利益管理到思想管理

如果把利益管理中的奖励惩罚刚才做的那些我们说是10分的话，各位评估一下在你传统利益这方面你到底能够得到几分？现在我们再看另一个，有些员工会非常敏锐发现一个本质性的问题，难道所有员工都是趋利避害吗？我怎么发现有的人就不是趋利避害的？这是上课现场有人给我提的一个问题，我说谁不是趋利避害的？你可以告诉我。

他真的说出来两个人，江姐、刘胡兰，这些人就不是趋利避害的。我说怎么讲？

现场一百多个学员在那里跟我辩论，如果江姐是趋利避害的话那就不对了，为什么？当国民党审问江姐的时候，说谁是地下党，说出来就给你自由，不说就枪毙你。如果江姐是趋利避害的，那她就会认为说出来给我自由这是利，我趋利我就要说，但是她没有说，不说就枪毙我要避害还是要说，她还是没有说，这说明江姐不是趋利避害的，各位怎么理解这个问题呢？

我告诉大家这个问题恰恰非常准确的反映了连江姐刘胡兰也是趋利避害的。只不过江姐再也不是以自己的利为利，而是以党的利为利，再也不是以自己的害为害，而是以党的害为害。各位知道吗？就是中国共产党这样一个管理特质，让共产党员在入党宣誓的那一刻把他的利益观给改变了。

刚才我们说的利益管理是基于趋利避害的心性认知，我们现在说江姐和刘胡兰她们再也以自己的利为利，再也不以自己的害为害，实际上这是什么？这就是利益观的管理，利益观管理我们也称为什么？实质上就是一种思想管理。

思想管理解决问题跟利益管理解决问题的最大不同是什么？利益管理解决最大问题是完全跟着员工需要来走，但是当员工需要与组织目标不符合的时候，我们就得改变他的认知，因此共产党的思想政治工作恰好解决了这个问题。利益管理和思想管理是目前为止我们中国企业已经学会的一种方法。

无论利益管理还是思想管理在企业里面都有非常大的局限，如果仅仅用利益管理和思想管理的话，你会发现有些问题是解决不了的。

我们先把思想管理再多说几句，有人说思想管理方法本质上是什么？我说思想管理本质仍然是利益管理，只不过它是把利益改变了一个时间空间的角度，比如说时间，当一个员工为了自己利益没有满足而在那里生气没有积极性的时候，那么用利益管理的方法我们是给他满足更多的需要，给他更多奖金，更多表扬，他的积极性就会上来。

思想工作方法不是这样的，它就会告诉员工说如果你这个事干完之后虽然自己没有得到更多的奖金，我们组织因此得到了什么什么的好处，我们企业有一个什么什么的发展，这时候有些员工就会因为这样的一个方式而在行为上做出改变，这叫什么？这叫空间。员工本来想自己的利益，现在突然站在企业的利益想通了，这是思想功能的问题，这是党的思想政治工作解决的问题，这是空间工作法。

更加常用的是时间工作法，有的员工他现在对自己目前的利益可能不满意，甚至是他认为这个改革损害了自己的利益，但是当管理者跟他说你知道吗？现在看上去损害你的利益了，但是从长远来看我们保护了更多的利益，也保护了你的长远利益，这时候员工可能会想通，这是时间工作法。思想工作无非是时间、空间、角度，但是这些基本上都不能解决下边的问题。

企业里边各位创业者将来遇到的很多问题之一，一定是下边这样的问题，每个人都会遇到。你一个员工他压根认为现在你给他的任务他不可能完成，在心智认知上他觉得你杀了我也完不成，这时候各位想想看你给他奖金能解决吗？利益管理解决不了，你给他思想管理能解决吗？让他站在企业角度，站在长远角度他都认为我不可能完成这个任务，这样的时候我们还有没有办法？当然有。

四、从思想管理到心性管理

心性管理解决的很多问题都是这样的问题。那还有刚才说的利益管理思想管理里面还有一个很重要的点，那就是如何奖罚。

奖罚很多人认为我也会，但是各位知道吗？很多人不知道怎么奖罚？奖罚的方向是错的，举例来说。

张三和李四两个人，张三吊儿郎当工作业绩极差，李四非常积极努力业绩非常好，但是企业却给他们一样的奖金，一样的工资，绩效考核根本没有什么考核，管理非常粗放，请问按照一般管理理论来看，对张三和李四两个人谁的伤害更大？

当然是对李四了，李四业绩又好，积极性又高，竟然跟张三吊儿郎当的人拿一样的钱，当然是李四吃亏最大了。但是从心性角度来看对张三伤害更大，为什么？试想当一个刚刚毕业的大学生跟你这样领导这两个人，张三、李四这两个人，张三这个人天天不干什么活，就是吊儿郎当的混，混完以后每个月跟李四一样拿工资。五年以后他有什么认知？我不需要付出那么多的努力，其实也不少拿一点。各位知道吗？当他心理形成这样认知的以后，他这一辈子还有指望吗？

另一个方面有人会说对张三这样的人我该罚的罚，难道你对张三这样的人该罚就罚就是一个好的领导者了吗？也不见得，怎么讲？如果你把他罚了以后，他心里面种的是仇恨的种子，还是因为你的罚让他认知了错误，从而改正了错误走上了正道呢？

第一种情况你把这个员工罚了以后，他内心里面埋下更深的仇恨的种子。因为这次罚种一个仇恨，下一次罚还种一个仇恨，仇恨完以后他对你敌对，对管理者敌对，时间长了他表现越加不好，于是最后你把他开除。

一开除你向社会输送了一个定时炸弹，这个员工前途也可能因此被你毁灭，我们要惩罚员工一定要惩罚，但是你惩罚目的不是为了惩罚，而是通过惩罚让他认识到他错在哪里，从而改正他的错误，只要达到这一点，你在心性上就做到了位。

 那么把奖惩利益管理、思想管理进行详细梳理之后我们详细提出来了心性管理，心性管理就是说你只要给员工任何一个管理措施，都要想下面一个点，这个管理措施在员工心性上是提升了还是下降了。

给大家看一张图你就会明白我要说的到底是什么意思。

假设这个员工刚刚到你企业去的时候他的心性是在K那个位置，五年之后通过你对他的管理，他的心性到底是上升还是下降了？这直接由谁决定？被你管理者和领导者的管理方法领导方法决定。

如果像刚才那样张三那种人，你该惩罚不惩罚，他即使干得业绩不好你也没有一种说法，让他一直觉得混得很舒服，时间长了他的心性沿着下行线一直往下走，这个时候我们把这个人就害掉了，这是心性下降趋势，被谁搞下降了，在你领导下如果员工发生了这个趋势，你是要负非常强大的责任的。

这个方法是什么？通过管理这个员工我们让他心性往上走，怎么往上走？这两句话非常重要：

当你用左手拿200块钱放到员工口袋中当奖金的时候，一定要用右手拿一个正确的价值观放到他脑袋中去认同。

当你用左手从员工口袋中掏200块钱出来做罚款的时候，一定要用右手拿一个正确的价值观放到他脑袋中，从他脑袋中掏出一个错误思想去纠正。

实际上这两句话是对称的，如果我们奖惩员工的时候时刻有一个心性动机，时刻警惕一下我这个措施下去员工心性是提升了还是下降了，有这种意念有这种倾向的人我们基本上走向了心性领导的这个道路。

你完全没有这样一个认知，就知道奖就知道罚，最后员工到底在你奖罚下心理发生了什么，你完全不知也不顾，各位这时候是非常危险的，你把员工害死了都不知道。

我们经营企业要追求利润这是天经地义的，但是我们知道吗还是有上行线下行线的问题存在。比如说我开一个饭店我为了多挣钱，我也想怎么才能多挣钱，太好了我用地沟油炒菜就可以节省成本，于是我让采购员到市场上买了很多地沟油炒菜给顾客吃。

利润是增加了，但是各位知道吗？我们的心性开始往下走了，往下走的结果是什么？持续往下走的结果那就是地狱。最后这个企业绝对不会长远，安然怎么倒闭的，三鹿怎么倒闭的？不都是因为在心性上坏了良知被社会认识出来结果群体攻之最后倒闭了吗？

稻盛和夫告诉我们说一定要有一个途径，这个途径是什么？我们不是通过坏良心去经营，而是通过提升心性拓展经营，提升心性拓展经营是走的上行路线。上行路线是什么？通过我的经营行为我赚了钱，但是我赚了前并没有伤害任何人的利益，而且不仅我赚了钱我也要让更多人满足了他的需要跟着我赚了钱，整个社会环境因为我的改变而更加好了，整个社会的风俗因为我的作为而更加好了，这个时候这个企业会得到长久的发展，这就是将来非常大的趋势。