跨文化管理的无中生有

　　文/范黎波

　　对于跨国公司的管理者来说，不断提高对其他国家国民和文化的尊重要比完善的管理方法和优秀的管理人员更为重要。

　　著名的比较管理学专家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯泰德(G. Hofstede)将文化定义为在一个环境中的人的“共同的心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。

　　不同公司的经营行为看似相同，但他们的民族价值观念却不同，所以也就决定了不同的经营理念和经营行为。每一个民族都有自己的文化模式，正如世界上没有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以，以民族文化为基础，不同的国家、民族或社会造就了不同的企业文化模式。

　　从这个意义上来说，企业的理念、核心价值观才是企业的核心

竞争力。企业文化就像一只“看不见的手”，或者从竞争的角度来讲，像企业的一只拳头，这只拳头攥得是否有力，直接决定了企业的长期生存和发展，因为现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向了深层次的理念平台的竞争，也就是比谁的企业文化更能够适应市场竞争的需要，比谁的企业文化能够更快、更好地整合内部各种资源并形成企业竞争的强大合力。这只拳头能够对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起导向作用；约束和规范每个成员的思想和行为；凝聚和团结企业的每个成员，形成巨大的向心力；激励企业内每个员工为企业的发展吃苦奉献；并且最终通过各个渠道对社会产生辐射作用。这只拳头的神奇之处就在于它能够真正做到“无”中生“有”，它是一种无形的生产力，是企业经营最深厚的基础和最根本的要素。 我们可以从两个角度看跨文化管理。

　　所谓整合文化，指的是不同文化在互相承认、重视彼此差异的基础上互相尊重、互相补充、协调和渗透，吸收文化中的精华，提炼出共同的价值和思想，使这种价值和思想能够“减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力”。不同的文化之所以能够整合，首先是因为不管人是生活在世界上的哪一个角落，属于哪一个民族，信仰哪一种宗教，人性总是相通的，对生活的基本需求是相同或相似。这一点上马斯洛的“需求层次理论”为我们提供了很好的依据。另外，在世界经济全球化的今天，生产分工的全球化，人口在全球内大量的流动，各国频繁的文化、外交活动等都促进了相异文化之间的沟通和理解，从这个意义上来说，文化的整合完全可以实现。很多成功的跨国企业是成功的整合文化的典范。例如：IBM的原则是“IBM意味着服务”，GE的原则是“发展就是我们最重要的产品”，松下的原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”。 在具体操作层面上应该把握几个原则：

　　(1)尊重差异，增进理解。

　　在进行文化整合时，首先就要客观地承认文化是存在差异的，并尊重和接受这种差异，而不要试图回避这种差异，或是简单地用一种文化凌驾于另一种文化之上。不同文化背景的员工应该在公司的协调安排下增进对另一种文化的理解，而这首先就要求对自己的文化有更深层次的认知，找出文化背后的基本假设，然后要进行角色转换，识别和解释不同文化背景下行为的相似和差异之处，从而理解文化背后的基本假设。

　　(2)因地制宜，灵活应变。

　　影响文化整合方式的因素很多，最重要的是民族文化特征差别的大小及其所代表的管理模式高效与否。文化差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化整合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式。文化差别小，则必须考察哪种文化所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以代表高效的文化为主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

　　(3)达成共识，创造融合的企业文化。

　　不同文化之间的沟通融合需要彼此在某些方面达成共识的基础上才能进行，之后，企业需要根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司共同的经营观和强有力的公司文化。这种文化应该是一种创造性的综合结果。“所谓创造性地综合，即不止于合二者之长而已，更要根据两方之长加以新的发展，完成一个新的事物”，这样创造出来的新颖的、超越各种文化既定行为模式、具有协同作用的方案，对于各种文化来说既是全新的，又是可以接受的。企业创造性地利用文化之手的调节，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断地减少文化摩擦，每个员工都能够把自己的思想和行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，企业的文化变迁能力就得到了大大的增强。

　　优秀的企业文化应该是由优秀的企业家设计和引导，通过英雄人物的示范力量把公司的价值观人格化，通过公司的故事、仪式、标识等对外展现公司良好的形象，对内深化组织成员的信念，凝聚人心，通过网络等非正式沟通方式扩散公司的价值观和经营理念。 企业在塑造自己个性的企业文化时，应该注意几点：

　　(1)企业追求的是理想而又务实的目标。

　　松下公司的使命就是促进社会大众的幸福，致力于世界文化的长远发展。

世界500强之一的默克制药公司认为他们的使命就是“保存和改善生命”。企业有了崇高的理想，企业中人的精神力量才能被充分调动起来，每个人都觉得自己的工作有了伟大的意义，才会忘我地工作，企业也才能获得长期稳定的利润。然而，稳定可靠的利润却是企业生存的必要条件，企业不能为了钱而生存，但却不能没有钱而生存，从这个意义上来说，企业追求利润最大化，是务实的。一个优秀的企业文化是以一种崇高的目标作为动力，激发员工的主观能动性，在企业追求理想的过程中，利润是作为“副产品”随之而来的。

　　(2)要让企业文化深入人心。

　　在树立企业文化的时候要注意“点面结合”。“点”有两层含义：一是要发挥领导者的个人魅力。二是要注重榜样的作用。企业要善于发掘那些最能在工作中体现企业文化理念的个人和集体，并采取适当的激励措施，让全体员工在榜样的示范作用下，了解什么是企业提倡的文化理念。从“面”的角度上看，就是要加强企业培训，提高员工素质。总之，文化是长期积淀形成的，企业文化建设不能脱离本企业的历史，更不能指望一蹴而就，关键在于领导人的坚持和员工的共同参与。也许在短期内，企业文化建设的效果不太明显，但从长期的效果来看，通过文化的作用，培养企业的共同的价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，最终对企业绩效发挥作用，这是个水滴石穿的过程。