企业每天都会出现很多问题，管理从某种程度上讲就是在解决问题。但同样是解决问题，不同的管理者解决问题的方式可能大不相同。
无论如何，解决问题的方向是不能发生错误的，因为方向一旦错了，就会导致问题不能得到根本解决，有时管理者的一些管理动作看似是在解决问题，其实是在制造更多更大的问题。
现实生活中很多人却热衷于灭火而忽略了防火;灭火者成为座上宾，防火者成为无名英雄的大有人在。防火胜于灭火的道理同样在管理上也很适用，但很多企业都在做着背道而驰的事情。
许多企业的管理者说到底就是灭火员，面对企业每天都在不断发生的诸多问题，企业的管理者尽管马不停蹄，忙忙碌碌，但摁下葫芦起来瓢。
例如，有家生产企业的出货总是不正常，企业的总经理奋战在一线，但是仍然不能解决根本问题。每次交货期将至，要么是外发延期了，要么是品质出问题了，企业的员工和管理者甚至包括行政主管等都调到车间支援，通宵作战，但还是不能按时出货，几番折腾下来，人员流失率很高，员工身心俱疲，管理者心力交瘁，总经理甚至得了“交货头疼症”。企业不小，产能却不高，几乎所有的员工和管理者都觉得自己很辛苦。
问题到底出在哪里呢?出在企业的管理观念和运作模式上，没有找到问题的真正根源。企业的管理者天天在做着“灭火”的事情，以“灭火英雄”自居。其实麻烦都是他们自己直接或间接制造出来的。企业要想没火，就要把每一个火星都熄灭在萌芽当中。这就需要建立良性的管理机制，从根本上去解决问题。
实践管理中很多人热衷于“救火”而忽略了“防火”，好的管理是不要让错误发生，因为错误一发生就意味着成本，杜绝错误发生的唯一方式就是系统构建企业的科学化管理模式。
那么企业管理如何做到“防火”而不是“灭火”呢?主要遵循以下五个方面的原则：
1企业要树立“防火”重于“灭火”观念
“防火”观念的树立不是停留在口头上，也不是停留在纸面上，而是要具体落实到每一个部门的每一次行动里。
管理者正确的观念是预防问题永远比解决问题重要，真正解决问题的高手就是预防问题的发生。
例如，企业的安全生产要作为一项日常工作来抓，而不是突击性地搞活动。各主管部门要制定详细的安全预防措施以及相应对策，行政部门要进行有关专题知识培训并反复演练，管理者要天天检查等。只有高标准严要求并彻底排除隐患，才能有效避免问题的发生。
2做正确的事远比正确的做事更重要
做正确的事是指方向正确，正确的做事是方法正确。如果方向对了而方法错了还可以进行纠正和调整;但如果方向错了，方法越正确，失败就越大;如果方向错了，方法也错了，那就是错上加错。
所以，企业管理首先要正确决策，否则企业的管理就永远在不断地调整当中，行驶在不确定的轨道上，甚至会南辕北辙。
做正确的事和正确的事都是在“防火”，但是，做正确的事尤为重要，这也是正确做事的大前提。因此可以说，企业管理者做正确的事是企业管理最有效的“防火”措施，这也是企业管理的第一道“防火关”。
3在时间管理上，要做重要的事而不是紧急的事
我们在生活中会发现一个现象：有人忙得恨不得将自己劈成两个人用，有人闲得发慌。其实，忙和闲只是表相。
忙碌的人不一定出效率和结果，闲的人也不一定不出效率和结果。真正的管理高手有高超的指挥艺术，在气定神闲中攻城掠地。
一个好的管理者一定深谙最重要的事情是什么，还一定是时间管理的高手。其实，时间管理也符合“二八法则”，即一个人百分之二十的时间做了百分之八十的事情，百分至八十的时间在处理百分之二十的事情。在日常工作中要优先处理最紧急、最重要的事情。
4重视培训
培训就是在“防火”而不是“灭火”。
现在企业的培训主要存在两大问题：一是缺少必要的培训，培训一般只是在生产部门或者营销部门中进行;一是对培训有错误的观念认识，以为培训是“灭火”的动作，搞形式主义。
大型的企业每年针对所有员工都会有相应的培训内容，培训的方式包括企业培训、部门培训、岗位培训、外出培训等，大企业往往会付出很多的金钱很大的和精力来做这个事情。
培训绝对不是可有可无或者撒钱无效的事情，而是一种投资，其回报会在日后显现。目光如豆的人宁愿把钱花在问题发生后的纠正和补偿上，目光如炬的人会把钱花在预防问题发生的培训上。
以火灾为例，平时注意培训和演练的企业也许在五分钟之内就能全部安全撤离，在半个小时内扑灭大火，让员工和企业的财产损失降到最低。那些不注重相关培训和演练的企业，员工的撤离可能要半小时以上甚至可能还会有人员伤亡，大火扑灭可能要在一小时以上，其损失是不可同日而语的。
5加强控制，达到预防的目的
控制是企业管理最常见的字眼，包括质量控制、财务控制、生产控制、成本控制等。一般而言，控制就是一种预防机制，企业只有建立完善的预防机制，才会有效防止问题的发生，这其实就是在“防火”。
企业管理过程中的控制又分为事前控制、事中控制、事后控制、预防性控制和纠正性控制。其中，事前控制、预防性控制就是在“防火”;事中控制、纠正性控制既有“防火”的一面，又有“灭火”的一面，事后控制是事后总结经验教训。
企业的事前控制和预防性控制的管理工作做得越到位，那么事中控制、纠正性控制和事后控制就越少，这样的企业就越规范，越有发展前途。
企业所做的标准化都是在控制问题的发生，是预防问题发生的利器，标准化包括流程、制度、职责等。如果一个企业有较强的执行力，严格遵守管理规定和作业流程，企业的管理者自然不会为日后焦头烂额的“灭火”而苦恼。
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