量化的本质——权、责、利的量化

契约要制定的清晰明确，公平公正，就要求企业中的权、责、利用一种统一的标准，量化的描述出来，这个统一的标准，实际上就是企业管理的度量单位。在现代企业管理中，权、责、利的体现无外乎是人、事、财。财的度量单位是金钱，但人与事的度量，在一般企业中很难清晰的描述，导致了企业中契约很难成功执行的现象。

有人认为宝洁公司是量化管理的典范，自然量化程度就很高，什么事情都会有严格细致的标准。其实宝洁在某些方面的管理是比较宽松的，并不做太多限制。大家或许不知道，咱们现在实行五天工作日，最早就是由宝洁公司发明的，十多年前在美国开始推广，后来影响到美国所有的企业，紧接着影响到亚洲和欧洲的企业。现在宝洁又打算推出四天工作日了，一周里可以选择一天在家工作不用到公司上班。

当然，契约的长期履行和稳定实施还需要第三个重要的条件：能力的打造。双方要有履约的能力。如果员工没能力的话，你这个契约很难长期地走下去，即使你约定得再好，员工要是做不到，契约也不能顺利履行。因此，要想做到量化管理，有三个重要的前提条件，就是我们说的契约关系有三个条件：一定要对权责利进行量化，一定要建立一种信任的文化，一定要打造员工的能力。

之前有一位企业管理者问我，“王老师，你把管理和契约关系打比喻说是琴弦，那这个琴弦应该绷多紧？这个紧度用什么来衡量？”。事实上量化程度的高低，就是这根儿琴弦绷得紧与松的指标，如果企业给员工提的标准很准确、很清晰，就说明这个琴弦绷得很紧，琴弦绷得越紧，效率就越高，传导波的能力就越强；反之，提的标准模糊不清，琴弦就会变松，就无法很好的传导波了；如果琴弦绷太紧了，断掉了，就表明还不能太量化，如果你把目标提得太严格，所有的指标都弄得很严格，员工没有能力完成，琴弦就会断掉了。

所以，一个管理者最大的挑战是如何平衡能力、文化和契约签订的量化程度之间的关系，这个关系应该是逐步地越来越紧，而不是一上来就弄得很紧很紧。说到这，大家应该明白了，其实量化是为契约服务的，它不是为了量化而去量化，量化纯粹就是为了建立好契约关系而打造的。量化做好了，这根琴弦就能绷紧了，管理也就能一层层的传递下去了，共振网络也就可以形成，这个就是我说的量化真正含义。