企业管理的东西方逻辑差异

希腊哲学家发明的形式逻辑体系,即以重概念、重问题边界界定，以三段论、演绎推理、归纳推理、类比推理为核心的逻辑思维体系是近代科学的源泉之一，西方经营管理思想的发展与演变继承形式逻辑的智慧脉络。

西人奢于推理，吝于判断，中国人是“按道论德”、“按伦论理”。中国人的思维模式是以直觉、体验、类比、象征取代了理性、逻辑。

 例如东西方的知识分类法。在西方的图书馆里，书籍分类是很明显的按性质的划分：社会学、自然科学、哲学类的，这是逻辑内涵定义决定的。而中国的分类则是根据“象”来分类的，比如《四库全书》，分为“经、史、子、集”，经是儒家的经典，子是儒家以外的各家，集是文学作品。这明显就不是按性质来分的，而是按象来分类。中国人用于思维载体的汉字，也是一种按照象形的原则进行构造的，而西方则是抽象的字母。

中国人非概念思维、非逻辑推理的方式给我们企业管理带来巨大障碍。因为没有精确的概念,所以员工之间缺乏理解与沟通所需的基本的共识,没有理解与沟通的牢固的基础。因为没有精确的概念作为基础,造成经营管理指令传递困难，经验继承困难，缺乏可参照的比较系统。管理经验及方法难于模仿与复制，难以普及传播。

中国人善于整体思维、系统思维、辩证思维，而西方人善于逻辑思维,特别是演绎推理，从普遍规律抽象推导个案,杨振宁认为西方研究问题的逻辑思维方式，特别是演绎推理的思维方式是东西方思维方法的核心差异,也是造成近代中国科学落后的主要原因。

西方人在经营管理中的逻辑理性精神，值得国人学习。

如何解决一个经营管理中出现的问题呢，西方人常用逻辑分析推理解剖问题。其中较为典型的有解析分析法，也称“5W1H”法。所谓5W1H，是指由WHY（为什么）、WHO（谁）、WHAT（内容是什么）、WHEN（时间）、WHERE（在哪里）、HOW（如何进行）。它把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质，从而深入把握存在的问题原因，为采取相应措施提供依据。

我们研究西方企业是如何应用这一方法，并透过这一方法的应用可以看出其逻辑理性。如出现了某一产品的质量问题，西方人会作如下的逻辑分析。

①定义问题。问题出现时，有时你非常清楚，但更多的时候你并不清楚，或者对问题只有一个模糊的认识。这时你有一部分零碎的信息，为了定义问题，要收集足够的信息,首先要弄清问题本身是什么?

②澄清问题事实。到底发生了什么情况，如果问题不处理，将来还会发生什么情况。

③将问题分解。将一个大问题分解成若干子问题。

④寻找导致问题出现的关键原因。取得与问题有关键因果联系的第一手信息。明白到哪里去寻找这一信息，什么样的信息要了解。

⑤理解问题发展趋势。要了解是谁引起这一问题、什么时候出现这一问题、问题发生的频率、数量。

⑥明确非正常问题的直接原因。如果这些原因是能观察到的，要进行证实，如果这一原因是无法观察到的，要进一步考虑潜在的原因并检查相关可能原因。在明确问题的直接原因确认要建立在基本的事实分析基础上。

⑦为什么会出现这一问题。自己能明白问题的直接原因吗？如果不能，要怀疑哪些潜在原因；如何才能测试、检查最可能的潜在原因；如何才能明确直接原因。

⑧用问题树将问题的根源层层分解，进一步检查根源，明白为什么问题没有被发现，为什么系统允许问题的出现，为什么这一问题能到达客户。

⑨寻找到问题的根源之后，采取具体做法确认问题不重复出现。

⑩做成案例，让大家吸取教训。

西方人在解决问题时是如何进行逻辑思维的，让我们解析一家饭店客户投诉的案例。

饭店的顾客为什么不满意

首先你可能会获得一些顾客的抱怨之词。你并不准确知道发生了什么。你模糊的认识到自己的饭店管理出现了问题，至于问题是什么呢，可能顾客的抱怨来自服务不好，菜的口味不佳，环境不清洁，或者其它各种各样的原因。

首先多问几个为什么，调查清楚到底出了什么问题

第一步，你需要澄清事实，做一个调查，到底是什么问题导致顾客的抱怨，调查的结果可能既不是服务不好，也不是菜的口味不佳，环境不清洁，而是饭的口味不好。到此时你将问题初步澄清与界定了。

然后你需要进一步对问题界定，是饭焦了、还是太稀、太干、太硬、变质……进一步调查了解到是饭烧焦了，到此时你对问题进行了更为深入的界定，了解了问题本身。

然后你对问题因果关系进行分解，罗列各种可能导致饭烧焦的原因。火太大了、时间设定太长、水放少了、温度设定太高……

进一步调查原因发现是时间设定太长。

为什么这一次时间设定会较长，进一步调查原因是由于新来的员工值班，而新员工没有经过培训，所以烧饭时不知道设定多长时间。到此时你对问题又进行了更为深入的界定，真正了解了问题本身是怎么一回事。

其次多问几个为什么，调查清楚到底工作流程出了什么问题

第二步，你将调查分析烧焦了的饭为什么会流到顾客哪里，流程出了什么问题？将问题分解，是服务人员责任问题，还是缺少质量检查环节，或者检查人员没有检查出来，还可能是什么其它别的原因……

调查的结果可能是虽然有检查人员，但检查人员没有检查出问题。为什么检查人员没有检查出问题，进一步调查。是检查人员能力不够，还是没有检查标准，还是其它什么原因……调查的结果可能是没有检查饭是否烧焦这一项工作流程，更没有定义饭烧焦的标准是什么。

再次多问几个为什么，调查清楚管理系统出了什么问题

第三步，你将调查系统出了什么问题。你调查到饭店管理系统首先没有定义问题，没有将饭烧焦当作问题，因此没有标准，没有事后控制环节，另外管理系统对新进员工没有培训体系，因此少了事前控制环节。

问题界定清楚了，问题的责任人是主管。因为没有对新员工培训，没有定义问题，没有规范工作流程，没有制定工作标准，主管没有履行好自己的职责，主管接受批评。

最后是整改

流程中的环节差错找到了，系统问题也发现了。最后是整改，建立新员工培训机制，系统重新定义饭店质量检查标准，重新规范质量检查流程，教育员工，类似问题以后就不会再出现了。

西方企业就是如此通过精密的逻辑分析寻找问题原因，从偶然现象中剖析出导致这类偶然现象频频出现的必然问题根源——对问题本身认识不清，流程不规范，管理系统缺陷，进而从本质上解决问题。

再来看一看国内的企业出现同样问题是如何解决的。老板首先是发火、谩骂，对相关人员及非相关人员发泄一通。老板只简单地调查一个原因，最多调查到顾客的抱怨是由于饭不好吃，而不象西方饭店那样深入系统调查，多问几个为什么？问题本身的根源是怎么回事都不清楚，老板就把服务员教训一顿，指责服务员没有把好关，并罚款多少元，同时把新员工教训一顿，指责没有把饭烧好，试用期不合格，做辞退处理。整个处理过程都是针对人，不针对事，责任都是别人的，自己没有任何责任。

这种中国式的管理思考问题之道缺乏逻辑理性，没有深入认识问题的本质，停留于问题的表象，没有找到问题的真正根源。对问题不进行系统的逻辑推理，没有从系统上去解决问题，流程上去解决问题，结果此类管理问题重复出现就再所难免。

相关人员及非相关人员被老板骂了，觉得很委屈，结果导致员工对老板的不满，员工工作起来战战兢兢，不知所措，而且员工之间相互关系紧张，互相推脱，不负责任。

结果老板很纳闷，员工素质如此之差，不争气，怎么犯如此简单低级的错误。情绪越变越坏，进一步延伸下去，老板成了救火队员，越陷越深，不能自拔。

老板进一步对员工的素质产生怀疑，进而影响其世界观，对人的素质、责任心、能力、甚至人性的判断发生错误。

中国的绝大多数企业主被如此之类的小事打乱了认知，他们会从这些错误的管理经验中总结出很多判断，因此大多数企业主在谈论管理之道时也难免胡说八道。而问题的真正根源是他们没有从自己身上寻找原因，没有从系统、流程方面去寻找原因，没有深入探究问题的本源，实际上企业所有的问题都与最高管理者有关，特别是当这问题重复出现的时候。