企业经营方向的专业化

企业经营方向的专业化首先是战略的集中。企业经营方向的专业化，首先是从战略的集中开始，虽然战略要做，要达到系统化有很多的内容，但在这个内容的基础上，我们最终要做三个战略：首先是企业战略，到经营战略，再到职能战略。我们今天重点讲经营战略的部分。研究竞争学、研究战略的权威专家迈克尔·波特先生很早就告诫我们什么是战略，他说：“制定战略就是要把你想要的、想实现的东西加以限制。如果想满足所有的需求，就等于没有战略”。请注意这个词“限制”，而不是“扩大”。尽管这个话我们都读得懂，但中国的企业家大多数事实上都不懂。我们总是见什么就做什么，一有机会就插进去，什么地方都是机会。我们对战略的认识往往是很杂乱的，没有把思想集中起来。我们一个很小的公司就叫集团，什么原因？因为有很多产品要做，好几个产品就有好几个公司，好几个公司就成了一个集团。我们的所谓集团是拿一个筒子把所有乱七八糟的东西都装进去，我们只会做东北大炖菜。

我们台下有很多同仁肯定会说：很多公司也是多元化的，怎么中国企业就不能做呢？我武断地说，中国企业绝大多数没有资格做多元化。当然，GE公司也做多元化，为什么？第一，GE公司在下面的若干公司、在某一个领域几乎已经饱和了，没有办法再大了，只能多元化。我们的企业连在一个城市都没有做好，不要说第一名，10%的市场占有率都没有，凭什么多元化？最熟悉的事都搞不清楚，更多事情想搞清楚不太可能。有一个美国专家曾经亲口跟我说：“我刚刚考察完一个小企业，这个企业一年的销售收入20亿美金。”这是原话， 20亿美金的企业，是小企业？我听了非常难受。中国要做20亿美金，就是130亿人民币，这个企业太牛了，胖得简直走不动了。中国的企业很多是微型企业，连小企业都算不上。营销学上有一个兰切斯特法则，说的是一个企业在市场的占有率，不一定是整个市场，而是在局部市场，26%是有竞争力的，42%是相对安全的，74%才是绝对垄断的。在一个小的市场上，在我们自己家门口，都没有占到绝对的份额，我们有什么资格多元化？所以，我们只能集中精力做好一个事情，这样一定会有风险。但集中精力一件事做不好，但分散精力做好更多事可能吗？大家看一下GE多元化的前提有四个：第一，基础投资最少一个亿；第二，该行业增长率30%以上；第三，科学预测要保证自己的企业在三年内能够进入前三名；第四，有一个现成的班子，不像我们找几个哥们凑起来，没有人可以去招，你想不到人体的嫁接都有变异的可能，企业的高层干部怎么就没有企业文化变异的可能？如果和你的企业不容，光会做事就一定能做成你的高管吗？连高管的稳定都不能保证，即使处在一个先进的行业又能做成一个先进的企业吗？就像你都不知道女朋友能不能跟你好好过日子，你就打算跟她生三个孩子，有意义吗？所以我们说，如果你还很不起眼，那你就必须先将你的市场界定得足够小，然后在小的市场当中你是大爷。200年前的德国将军克劳赛维茨就说过“在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势”。在西方的军事学家看来，没有更加高明的东西，最关键的问题是如何产生相对优势，如何在不具备绝对优势的情况下产生相对优势。企业的经营战略也是一样。

如何制造相对优势？第一，专业主义。各位可以去读大前研一的《专业主义》。第二，投资与回报。一般来说，投资分散回报率低，而且速度慢。因为只有集中在相对专业的领域，回报率才是有把握的。当然我们也不是说这个世界就没有新的东西可以做，但一个新的东西出现，不是所有人都能抓住，抓得住的人一定是跟新出现的领域联系紧密的。我们很容易判断机会，但我们不太善于分析风险。第三，机会成本。新做一个东西，把新做这个东西的人力、财力集中起来放在原有的事情上，是不是能够做得更好？新的行业进入成本是很高的，而且熟悉这个新行业的学费也是很高的。第四，行业前景分析。现在很多的企业由于长期以来对市场的研究不精细化，所以对前景的问题都是凭直觉，没有数据支撑。我们经常说，这个市场非常大，那是指总量需求，但是总量需求跟你有什么关系？任何一个产品在中国市场都非常大，没有人说不大，看前景，一定要看到非常具体的细分内容才行，而且是根据性价比而论的。因此我们如果没有真正进入产品的试运营状态，我们很难真正测算企业的前景。很多企业到了产品试产出来已经不忍心把它砍掉，总是认为我已经投了200万，不干可惜了。但如果再坚持三年可能两个亿没有了，或至少浪费了另外两个亿赚钱的机会。第五，新进入领域的管理难度系数。我的企业是不是在现在的领域更好管理。

经营战略的思考，我们一直强调注意“五个手”：第一，绕开强手。进入一个新的领域，要看这个领域里谁是最强的，有哪些元素、哪些资源是你不具备的。第二，甩掉庸手。GE公司为什么对投资不到一个亿的项目不干，就是想甩掉庸手。第三，伺机下手。找一个合适的时机进入。第四，培养杀手。你的杀手锏是什么？你能拿什么东西挡住别人？第五，留有后手。中国企业即使有新东西的出手，总是迫不及待，总是一开发出来就开新闻发布会。非常不理性。一个新产品要在旧有产品市场快要接近尾声的时候再出手，第二个慢慢被别人模仿、学会了再出手第三个。

除了核心业务，剩下就是对市场进行细分。市场细分有如魔方。比如做茶杯，材料有钢的、铁的、铜的，用途有家庭用的、旅行用的、工艺品的（不用来喝水），档次有高档的、中档的、低档的。最后市场如何进行细分呢？做钢质的高端的旅行杯，在三个维度的魔方找出一个小块这就是一个细分市场，而不是所有杯子都做。因为中档的木质家庭用的杯子和高档的钢制旅行杯子是不同的思路，材料来源不同，加工设备不同，卖给对象不同，太多的不同，说起来是一个东西，都叫杯子，事实上几乎是两个行业。还有很多细分的工具，以后找机会再重点讲。

我认为，中国企业到现在这个阶段，我们用30年学会了做企业的一些基本做法，但我们对管理仍然是粗放的，就连自己企业的目标、市场定位、产品定位、客户定位都未必搞清楚了，因此从这个意义来讲，我们需要精细化管理。不过，中国由于文化的原因，中国人能人不从商，学而优则仕，没有人集中精力研究一个企业怎么干，因此这个文化对现在这个时代的研究帮助不够大，至少不不足够大。罗素曾经说“文明一旦成熟，就难免被自己的成熟所腐化，走上衰落之途”。我们总是借助自己过去成熟的东西来思考问题，不善于借鉴别人的东西。黑格尔也说，中国人总是不愿意跨过海洋，总是把海洋作为自己的边界。但现在，我们没有办法不再跨出去，没办法不学习西方的科学管理。我们现在研究的精细化管理，从某种意义上说，是从泰勒的科学管理到戴明的全面质量管理，以及日本丰田汽车的精益生产延续而来的一个相对适合中国目前比较粗放的管理状态的企业管理模式。

(2008年5月11日在北京大学民营经济论坛的演讲，下半部分，题目是发博客时加的)