胡赛雄：别让形式管理蒙住了双眼

▪ 作者：胡赛雄 华为人力资源管理纲要《以奋斗者为本》核心编委成员

▪ 来源：《伟大的思想》第12章 求真务实

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“五色使人目盲，驰骋畋猎使人心发狂，难得之货，使人之行妨，五味使人之口爽，五音使人之耳聋。是以圣人之治也，为腹不为目。故去彼取此。”

——《道德经》第12章

形式主义可谓根深蒂固，如何能拆掉形式主义的戏台？

有一个段子，讲如何从办公方式看一个人的职务高低：

用Excel办公的，多半是文员，因为她们要处理基础数据；

用Word办公的，多半是工程师，因为他们完成工作后要进行工作归档；

用PowerPoint办公的，多半是一线经理人，因为他们要帮总监整理工作重点；

带领一帮人架着投影仪修改PowerPoint材料的，多半是总监，因为他们要包装工作亮点；

翻阅纸件PowerPoint材料听汇报的，多半是总裁，因为他们总想从中找出点蛛丝马迹以彰显自己的洞见；

基本不看纸件PowerPoint材料就即兴发挥的，多半是老板，因为他们总觉得别人与自己不在一个思想层次。

每个人披着工作的外衣，迷醉其中，不能自已，这里面到底哪些是有效工作，哪些是无效工作？好像少有人拷问。

总体而言，

文员和工程师的工作是业务流程活动的一部分，理论上他们的工作是有效的；

一线经理人的工作应该是PDCA，这里他们显然偏离了其核心职责；

总监的工作应该是激活经营效能，然而他们却在包装工作亮点；

总裁和老板依据粉饰后的汇报材料做决策，很难讲他们的决策有效。

也就是说，一线经理人以上，从事的很多工作其实是无效的，一些级别和待遇双高的管理人员，非但不创造价值，反而消耗了价值。吊诡的是局中人往往对此习以为常，俨然不知自己染上了形式主义的陋习。

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形式主义滋生的土壤是什么？

让我们来挖一挖。

诚如我们所知，一切存在都是关系型存在，这意味着一个存在必须对其他存在有价值，同时也说明做正确的事的前提，是先要搞清楚存在的独特价值定位，一旦独特价值定位发生了偏离，工作实效就必然打折扣，从而导致某种程度的形式主义。

然而现实情况是，少有人知道部门或岗位的独特价值定位，太多的人习惯于把工作本身当成了目的和意义，而不去思考工作所指向的价值，导致无效工作和无谓消耗。

比如，流程IT部门的独特价值定位是什么？

流程IT部门经常把自己定位为流程IT的实现者，这个定位显然低了，这不过是他们的具体工作罢了，不是独特价值定位，是价值消耗，不是价值创造。

流程IT部门的独特价值定位应当是从企业成长出发，前瞻性地引领和变革业务管理模式，实现企业高效运作，这样的价值定位才能体现对企业的价值增值。

审计部门的独特价值定位是什么？

审计给人的刻板印象是经常站在业务对立面，以增加交易成本的方式稽查问题，审计部门应转变观念，把自己打造成价值增值的主体，从“业务盼审计，审计促经营”的视角来重构自身的独特价值定位。

审计部门的独特价值定位概括起来其实就一句话：最大化制度红利！

审计的首要任务是引导业务合规，有了制度共识，才有上下同欲，风险可控；审计要主动发现制度缺失，查遗补漏，改善运营；作为高层次要求，审计还要能识别制度在激发企业活力方面的障碍因素，为企业提供战略支持。

什么是战略支持？

这里不妨用一个案例来说明。

某服装企业主要靠扩大门店数量来增加营收，为此企业专门组建了拓展团队发展终端门店。考虑到拓展团队成员能力参差不齐，未必都有能力评估门店的预期经济效益，企业又组建专业评审团队在后台把关。

从管控的角度看这种安排貌似合理，但从经营的角度看未必有效。

这就好比给孩子辅导作业，孩子只要知道家长最后会检查作业，他一般会漫不经心，无所谓作业对错，结果反而不利于孩子养成独立思考、自查自纠和一次把作业做对的内生的学习习惯。

专业评审团队既然可以远程评审门店的预期经济效益，那为什么不让他们亲自去拓展门店？这样既可以强化企业的门店拓展能力，又可以节省平台成本，岂不两全其美！

事实上专业评审团队也认为自己从事该项工作越来越力不从心，原因是他们长期脱离一线业务实践，后台把关很大程度上流于形式。

他们后来向公司提出了一个合理化建议，得到了采纳，这个合理化建议是这样的：

经拓展成员选定的门店，该拓展成员必须投入1~2万元不等的对赌金，门店如果在规定时限内达到了业绩标准，拓展成员投入的金额可以双倍奉还，如果因门店选择原因导致门店经营失败，拓展成员则应承担与个人投入相等的损失。

这是一种自动自发的机制设计，既向拓展成员传递了经营压力，又倒逼了他们提升能力，既提高了运作效率和开店成功率，又激活和激励了拓展成员。

这就是上文所说的战略支持，即通过建设性地提出机制优化方案，减少不增值业务环节，以更好地服务于公司战略。

审计部门如果秉持了正确的价值定位，并据此来开展工作，审计就成为了业务的伙伴，审计给业务带来的就是惊喜而不是意外。

独特价值定位既然这么重要，可为什么那么多人却不清楚所在部门或岗位的独特价值定位？

这到底是什么原因造成的，确实让人百思不解。

追本溯源，窃以为企业在业绩管理上的自由心证，可能是导致这一现象的重要原因。

自由心证是一个法律上的名词，意思是法律不预设规则，由法官根据经验、逻辑和良知来判定事实。

企业的自由心证，特指上级对下级不预设业绩标准，上级对下级的业绩表现有充分的自由裁量权，也就是上级说你行就行，说你不行就不行，导致的结果就是下级渐渐把心思放在领悟上级的意图上，致力于上级关心的工作以取悦上级和获得上级的认可，至于工作是否有价值，则退而居其次。下属的思想都没有向价值产出对焦，更甭提主动思考独特价值定位了。

可能有人会问，上级难道就不需要真实的业绩成果来证明自己吗？当然需要，但还是因为自由心证的原因，上级同样需要去领悟他的上级衡量自己的业绩标准是什么。这样层层级级领悟的结果，就是越往下，越偏离最高层的真实意图。

就像我们平时开展沟通一样，沟通遵从漏斗原理，沟通层级越多，信息的衰耗越大。工作中信号失真的情况是普遍现象。

下级真要是发现了自己的工作偏差，及时补救也就罢了，但为什么往往最后没有及时补救呢？

这是因为现实中真实的价值创造过程，往往受时空和资源条件的限制，有时候错过了就是错过了，补救已然来不及了，最后没办法，下级出于个人利益的考量，不得不编织一些虚假的成绩，以图蒙混过关，甚至出现下级帮上级编造成绩的情况，有资格给上级编造成绩的人，上级对他的回报自然不菲。

当然，其中不排除确实有些人能力有限，或基于某种个人目的，用编造工作来体现自己业绩的情况。

搞形式主义难道不怕露陷吗？

这个问题可以从组织行为学中找到答案，组织行为学有一个双曲贴现（又叫非理性折现）理论，可以对此予以合理解释：

人们在对未来的收益评估其价值时，倾向于对较近的时期采用更低的折现率，对较远的时期采用更高的折现率。也就是说人们在权衡短期利益和长期利益时，天平往往向短期利益倾斜，正如很多人愿意得到今天的20元，而不是一年后的100元一样。

这大概就是工作中为什么很多人愿意不计后果地选择在当下搞形式主义的原因。

可见自由心证是组织的公害，自由心证为形式主义提供了肥沃的土壤，不及时铲除自由心证这一形式主义的土壤，即便我们暂时对形式主义的某些现象进行了一定程度的压制，一段时候以后形式主义也还会死灰复燃。

2

消除自由心证，关键是强化以成果产出为导向的业绩管理。

经常出差某省会城市，发现该市一个奇怪现象——下着倾盆大雨，洒水车却在给路旁的花草树木浇水！这就是典型的形式主义。

归结起来，其中一定是业绩管理出了偏差。估计管理部门给洒水车司机定的业绩标准是洒水次数、洒水量之类的考核指标。显而易见，洒水车司机这一岗位的独特价值定位应是确保责任区域花草树木的存活，按照这一价值定位，管理部门理应考核洒水车司机花草树木存活率这样的指标才对，好处是司机可以自行决定下雨天不必浇水，以节约时间和成本，方便天晴的时候多浇水。

再如，企业一般设有受理客户咨询投诉的客户服务中心，现实情况是企业给这些部门设置的考核指标基本上是受理客户问题数量、客户问题及时闭环率、客户满意度之类的过程指标。

本质上讲，客户服务中心的独特价值定位在于客户保留，按照这一价值定位，其考核指标应该是客户回头率或回购率、增值服务收入等价值增值指标。

综上，业绩管理应从部门或岗位的独特价值定位出发，考核成果产出而非业务过程，考核价值增值而非价值消耗。

一切过程都是价值消耗，过程是用来纠偏的，不是用来考核的，过程的规律性由被考核者在实践中去探索。

某企业经营数百家连锁药店，每家药店设1名店经理和数名营业员，大约每20家药店设1名区域经理统筹管理，营业员、店经理和区域经理的考核指标都是营业额和毛利。

从考核指标设置可知，该企业对这些岗位的独特价值定位是不清晰的。营业员能否对毛利负责？

这个案例中，营业员的岗位价值在于识别不同顾客的需求，确保药品出售，故营业员只需对营业额负责，不需对毛利负责。考核了营业员岗位的营业额，就没必要再考核店经理营业额指标了，重复考核会导致店经理与营业员争抢订单，或营业员的营业额重复计入店经理的考核。

店经理作为药店的全面经营者，应考核利润而不是毛利，店经理追求利润自然会关注营业额。

如果所有药店都有好的经营业绩，那么区域经理的定位就简单了，只需拓展区域市场，然而事实上并不是每家药店都经营有效，区域经理还要承担Coach职责，帮助后进药店提升业绩，故区域经理的独特价值定位有拓展区域市场和改善区域内药店的坪效两块儿，据此设计区域经理的考核才有效。

以上说明，不同类别的岗位，独特价值定位是不同的，考核指标也应有差别，企业尤其要避免“俄罗斯套娃”式的考核，导致一些岗位形同虚设而沦为躺银阶层。

另外就是要从客户与企业接触的界面开始，梳理业务和组织运作，以准确定位部门和岗位的独特价值，后端组织的价值，在于为前端组织补位。

一些企业梳理业务和组织运作不是由下而上、有外而内的客户思维，而是由上而下、由内而外的管控思维，由于眼里没有市场和客户，部门和岗位的独特价值定位必然会偏离。

考核是考不走优秀员工的，不考核或错误的考核，才会导致劣币驱逐良币的现象，如同高考，越是成绩好的学生，越希望考试题目难一些。企业只有坚持把业绩好的员工选拔到高价值岗位，才能逐步形成求真务实的工作文化。

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3

遗憾的是，很多企业连干部选拔这么重要的事儿都成了形式主义的重灾区。

试想，如果企业选出来的干部都是形式主义的戏子，那么用形式反形式的事情岂不蔚然成风？形式主义将如何能绝？

干部选拔上的形式主义，排在首位的当属360°测评。

为什么企业用360°测评选拔干部无效？

原因在于我们往往混淆了企业组织与社会公共事务组织的界限，其实两者有着本质的区别，不能混为一谈：

企业是创富组织，以成果产出为导向，企业必须强化员工的责任意识而非满意度，谁能实现企业价值增值，谁就可以当干部；

而社会公共事务组织维护的是利益攸关方的利益，只有对公共利益高度负责的人，才配享有公权力，因而公共事务组织选干部必须以民意为基础，且这个民意，不是组织内的民意，而是利益攸关方的民意。

企业用360°测评选拔干部，员工多以人际距离而非业绩和能力看干部，怎么能选出预期的干部？最后选出来的基本上是那些看上去无明显瑕疵的老好人型干部，殊不知真正能创造企业商业成功的，必定是那些优点突出、缺点明显的“歪瓜裂枣”型干部。

干部选拔上的形式主义有很多。

比如以履历和学历选干部。

履历即经历，经历不等于能力，只有成功的经历即经验才可以证明能力。学历可以证明一个人的认知能力，却不能证明一个人的实践能力。故以履历和学历选干部，选出的干部极可能是银样镴枪头。

再比如以素质选干部。

一些企业喜欢喊打造一支素质过硬的干部队伍，殊不知素质是人成长中长期形成的特质，某些素质甚至是与生俱来的，打造素质谈何容易？即便花费巨大，打造出某项素质，也未必对组织有意义。诚如革命战争年代，国民党很多将领难道素质不够好？最后还不是败给了共产党的将领！故能力比素质重要。

一些企业总强调干部要忠诚，然而现实情况是能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，企业越是不景气的时候，越是能干的人先离场，追求忠诚的结果，是企业选出了一批对组织貌似忠诚却不能成事的干部，如此干部导向，绝对是高成本。

企业只有牵住成果导向这一牛鼻子，以成果导向选人用能，才能最大限度地压缩自由心证的空间，防止形式主义蔓延。

反形式主义不等于反形式。

任何事物既有其内容，又有其形式，形式为内容服务，并随内容发展而发展。诸如企业形象设计、产品包装、必要的仪式范式等，是传递企业价值、促进企业经营的有效形式。企业要反对的是为形式而形式。

形式主义自古以来就是社会顽疾，企业不过是社会的缩影罢了，一些不直接创富的社会机构，形式主义尤为突出。

《道德经》第十二章列举了很多形式主义的例子以及它们的危害，以拳拳之心，劝导诸侯国君不要为了形式而形式，错误地把那些浮在表面的礼，当成了治理国家的良方，应向圣人学习，从国民的本质生活需要出发，以道治国。

《五色使人目盲》章节翻译如下：

五色使人目盲

（缤纷的色彩容易让人眼花缭乱）

驰骋畋猎使人心发狂

（驰骋狩猎追求刺激容易让人躁动不能自已）

难得之货，使人之行妨

（稀有珍贵之物容易导致人行为不端）

五味使人之口爽

（丰富的美食容易败坏人的口味）

五音使人之耳聋

（喧嚣的音乐容易让人听觉迟钝）

是以圣人之治也，为腹不为目

（正因为如此，圣人在治理国家时，懂得从国民的本质生活需要出发，不追求那些看上去盛大的、华而不实的繁文缛节）

故去彼取此

（因此诸侯国君应学圣人治国，不应重形式上的礼，而应重实质上的道）

导向价值产出的绩效管理，是拆掉形式主义、走出无效管理的核心。

“茶壶里的饺子我们是不认的”，这是华为的文化特色，也是其“以结果为导向”的体现。

华为18万人在导向结果的绩效管理之下奋斗冲锋，才有了30年里不断增长的成绩。