团队里需要的是战友，而不是朋友

你将你的员工视为什么，就将会给你的企业带去什么样的管理。在现实的管理中，管理者常常会混淆一些上下级之间的关系：视员工为家人却把企业变成一滩烂泥，“亲上加亲”管理反而寸步难行，这样的“家庭式”的管理美好而难以操作；视员工为“工具”着实不可取，可是管理者却常常不经意间就这样做了，还不以为然，结果一线员工和中基层管理者离职率居高不下；视员工为肝胆相照的朋友似乎还略微可取些，但是与“家庭式”的管理一样，朋友间是不存在利益链条的纯洁关系，在创业之初，这些拜把子的兄弟能为企业发展两肋插刀，但当企业日渐壮大，旧日的朋友于公司声望日隆、权力愈大时，碍于面子的你甚至都管不动他们，结果各项措施掣肘过多，施展不开，企业日渐臃肿，停滞不前……

有一种管理是所有企业领导人都需要去学习的，那就是军队的管理——严密的上下级关系，非生即死的结果导向正是你所需要的。那么军队的军官是如何有效管理的呢？他们在军营中、战场上视自己的士兵为什么呢？

视为战友，而不是当成朋友，也不是当成工具，更不是婆婆妈妈的亲人关系。

因为只有当成战友，才能既让士兵觉得将军时时都在身先士卒、爱惜下属的生死；也让士兵们无时不刻不牢记铁一般的上下级关系——这是管理的关键，如果突破的这个底线，那么一切管理都要变成废纸。

我们要让员工永远跟随，就要时时注意他们，并让他们注意我们。过去的管理者也许可以坐在办公室后面来领导员工；现在可大不相同了，你必须离开办公桌，走进员工的工作场所，亲自视察，因为这是激发员工工作热情，增强领导魅力的最佳途径之一。《追求卓越》一书的作者托马斯·彼得斯称这项技巧为“走动式”管理。“走动式”管理不是到各个部门走走而已，而是要收集最直接的信息，以弥补正式渠道的不足。正式的沟通渠道通过行政体系逐级上传或下达，容易产生过滤作用，信息缺乏完整性。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国最有影响力的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在了“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门经理的官僚主义突出，习惯靠在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出了一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是一个疯子，不久大家悟出了他的一番苦心——让经理们走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，这项措施实施不久之后，使公司扭亏为盈，有力的促进了公司的生存和发展。

有一次我去一家企业讲课，员工因为伙食太差而怨声载道，我就问他们董事长：“你有没有去过员工餐厅吃过饭啊？”他说有三年没有去过了。我就说他没有实行“走动式”管理，董事长是不合格的。我还让他中午跟我一起去吃。餐厅的饭果然很难吃。怎么办？改！怎么改？公司有近2000名员工，不要让一家快餐公司来做，要让两家公司来承办，开展内部竞争，这样公司食堂第一天就会不一样。员工看这边的不好，就在那边去打，通过两家竞争，菜的质量就提高了。所以，领导要实行“走动式”管理，如果不进行“走动式”管理，那么你又怎么能知道你的员工怨声载道呢？

如果你能经常走出办公室到处看看，和正在工作的员工不拘形式的谈谈，你将会获得如下的好处：

一、信息流通更加顺畅，上行下效，下情上达；

二、信心和信任在组织中随处可见，不只是同级之间的，更是上下级之间的；

三、你可以让员工了解公司正在发生的事情——尤其是一些和他们自身利益休戚相关的事；

四、员工会更加充分的了解和接受团队的目标；

五、员工可以自由自在的说出真心话，可以听到原本听不到的事情；

六、你会发现团队中的若干缺失，可以立即改正过来。

实行“走动式”管理，必然会得到员工们的大力支持和赞许，因此，成功的领导者必须学习军队将领的精神，经常出现在战士中间，因为将军们非常清楚带兵打仗不能来呆在营帐内，必须走到普通士兵之间甚至兵营的各个角落，让士兵们觉得将军在与士兵是战友，能同生死共患难，这样上战场冲锋在前时，将军的身后才能跟住百万雄师，你也应当如此。

在军队中，永远只有一个决策者——这是军队打胜仗的核心法则，但是军队决策的结果是以战斗是否胜利，将士性命是否有保障作为评判依据的。战场上如此残酷的结果导向使得每一个决策者都不敢掉以轻心。虽然决策者只有一个，但是这个决策从来就不是唯一的，而是从众多可选提案中挑选出来的最佳方案。为帅者，需常以将士为重，为将者，日思兵士之心。不论是在管理中，让下级参与上级管理，还是在在决策中，下级给予上级意见都十分重要。上级应常常深入到下级中间听取他们的想法，听取他们对战局的见解，思考下属们对前线敌情的所见所感……如此种种，方能全面掌握战局军心，并制定出最佳战争决策。

作为职场的领导，要充分调动整个团队的积极性，营造一个充满活力、高效率、富有协作精神的工作氛围。个人松散的工作状态不可能实现共同的目标，复杂的工作，还需要不同专业领域的人来共同完成。为了采取统一行动，必须有意识地付出努力，让员工参与企业管理。

每一个管理者都曾有过这样的经历：一项任务或者决策，如果直接指示下去，所得到的结果往往不是员工抵触，就是执行的不准确。如果经历过一些讨论，即便员工发表的意见并不多，即便最后的决定与你当初设想的一模一样，但大家不仅会非常乐意地去做，而且在做的过程中还能非常准确的将决策执行到位。道理很简单，那就是人们总是愿意做自己决定了的事情。

韩国精密机械株式会社实施了一种独特的管理制度——一日厂长制，即让员工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力，当他对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工传阅。各部门、各车间的主管，要依据批评意见随时完善自己的工作。

这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分员工都当过“厂长”。一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”后，自信的说：“如果我下次还能当上‘一日厂长’，一定比这次干的更出色。”“一日厂长制”实施后的一年，这家工厂员工的向心力增强了，工厂管理成效也大大的提高，仅在这一年就节约生产成本300多万美元。

“一日厂长制”给这家工厂的全体员工创造了一种“大家庭”的环境，大家可以做自己决定的事情。领导者和员工也能够很好地进行沟通，也只有这样，才能更好地做“自己决定的事情”。

让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己是企业这个大家庭中的一员，让员工参与实际的决策，并身体力行地做一回管理者，是韩国精密机械株式会社成功的秘诀，因为这样不仅可以充分调动员工们的积极性，还可以从多方面看到管理上的不足。对于现代企业来说，员工参与管理的要求和愿望越来越强烈，创造和提供的一切机会让员工通过竞争参与管理，是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和实现自我人生价值的需要。因此，让员工参与管理，就要打破“论资排辈”，构造全新的人才晋升渠道，为年轻人才提供一个能充分发挥自己优势的空间。