转型，究竟需要怎样的领导力

主动要素是，传统的经营模式与生产模式都已经无法适应人工智能与物联网趋势和全球化竞争的需要。

被动的要素是，由于去库存、去产能、环保加强等国家政策的持续实施，一大批传统的企业，不仅仅是中小微企业，还有很多巨头也无法生存，甚至包括一批曾受政策恩惠较多的新能源、新材料领域的企业。

从我接触的企业看，转型是否成功取决于多种要素，或者取决于政府的支持（政府出台了很多具体的政策）、市场的转暖或者外部资金的支持。但是，就我看来，这种转型成功最为重要的要素是企业领导者及其团队的领导力，因为不管一个企业的战略多么清晰、团队的执行能力要多强，如果领导力出了严重问题，那这个企业的战车、一批优秀的团队成员都将与此沉沦。很多优秀的大型企业沉沦或转型失败，不是团队不优秀、不是执行力不强，也不是企业缺乏相关技术和产品，而是领导力出了严重问题。

所谓领导力，就是率领团队完成目标的影响力，区别于拥有强制性要素的权力。

我讲领导力这门课程超过15年且写了《领袖兵法》《变革领导》《结果导向的领导力》等一系列书籍，但是深知，领导力是个特别宽泛的领域，其实，企业不同的时期、不同风格的最高领导以及面临不同的任务，需要的是不同的领导力要素。

我认为，转型需要的领导力有以下六个要素：

第一个要素，就是对变革或转型趋势的预判。

这是转型成功的前提，如果趋势研判失误，整个企业的战车就会本着与美好愿望相反的方向狂奔，团队执行力越强，统一性越强，结果就会越惨。上世纪80年代将乔布斯赶出苹果的斯卡利，当时在苹果董事会和苹果的很多高层中比乔布斯受欢迎，而且斯卡利也是希望将苹果带向一个新的高峰，摆脱乔布斯的影响，但是趋势研判错误，产品越来越不受欢迎，在与IMB、微软之类的竞争中败下阵来，如果不是后来乔布斯回归，苹果可能只剩下“苹果核”了；国内很多电子信息设备领域的优秀企业之所以没有干过华为，不是因为任正非多么懂得营销和技术，而是对大趋势的判断高人一筹。2016年，任正非说“华为现在很迷茫，为此感到恐惧”的一个内在原因，就是对电信设备领域瞬息万变状态感到焦虑。他深知，一旦判断失误，华为也一样很快消失。

第二个要素，承认真正的现实，不讳忌自身致命缺陷

这是转型成功的基础。如果对自身的问题，尤其是致命的问题认识不清或者逃避现实，心存侥幸，结果可能是更严重的问题，直至垮塌。很多企业转型不成功的一个原因就是这个问题，特别是在一些曾经很成功的企业，这种现象最为普遍。因为他们曾经是成功者，他们总认为“熬”是一种很好的战术，总觉得熬过最困难的时期就成功了，岂不知，很多情况下，熬是没有多少实质意义的，更关键的是“渡”，是渡过最困难的时期。比尔·盖茨曾说“微软距离破产只有180天”，并在其总部的大厅中专门画了巨型恐龙的画像，上写“我们之所有现在还活着，不是因为我们有多伟大，而是因为我们学会了适应”；几天前，亚马逊的创始人贝佐斯也发出慨叹“亚马逊可能随时会破产”。这些人的话绝非耸人听闻，这一年来，国内很多巨型企业出现接近破产的状态不是最好的写照吗？可能在这样的公司的内部会议上，你很难听到对企业问题真正的剖析，也不愿意听到外部咨询专家对他们的警告，他们经常会说一句话“你们不懂”。病到如此程度，佛祖也救不了。

第三个要素，鼓舞人心的愿景下要有清晰而可达成的近期目标

转型时期，提出鼓舞人心的愿景是领导力的重要体现，而且很多学者的著作中都把激动人心的愿景作为领导力的第一要素，我也内心认同这个要素。但是，提出鼓舞人心的愿景其实是容易的，将这个愿景比较通俗的灌输给追随者和团队是个非常重要的领导力落地工作，而如果能够将这个愿景阶段性的实现，才能真正获得追随者的认同。马云创业初期吹过的牛用了10年左右的功夫就实现了，15年左右的时间就超越了当时的牛，所以，马云在阿里巴巴就成了神一样的存在，而马云说的话也就成了“马爸爸”说。不过，这里有个非常重要的基础就是马云对于每年完成的具体目标是非常在意的，甚至是苛刻的，阿里内部是典型的“业绩为王”“数字说话”，阿里人也被称为“阿里铁军”，尤其是阿里的营销队伍。转型，是个非常微妙的过程，最忌讳的是好高骛远。很多公司失败不是死在不转型上，而是死在乱转型上，我接触的很多上市公司和中小企业打着转型的旗号，东一榔头西一棒槌，号称“多元化”，传统制造业并购互联网公司，号称“+ 互联网”，互联网公司并购实业公司搞“互联网 +”。一些啥都搞而不好说自己是干嘛的，就说自己搞平台。搞了几年下来，精疲力竭，伤了元气不说，还可能把企业拖了万劫不复的深渊。看看那些上市公司亏损连连，利润不好的，有哪家是老老实实搞主业转型的，全都是搞了一堆不知所云的东西。所以，要想转型成功，一定要有清晰的小而具体的目标，要么带来持续的现金流，要么能够提升主业的竞争力。越具体越好，越是具体的，员工越有向心力，执行的效果会越好，上下越容易达成共识。

第四个要素，做好规划，抓住关键点。

转型，不是心血来潮，也不是领导人一个人的事情，一定是团队的事情，一定是有规划设计的，这里除了必需的顶层设计外，具体的步骤也要设计规划，步步为赢，更为重要的是要设定特别具体的小目标，每个团队有具体目标、每个月由具体目标，甚至每天每周都有具体目标，而且这种目标既有转型的目标，也一定要数字化的业绩目标用成功激发员工的积极性和参与感，免得让员工觉得转型只是高层和老板的事情。请记住：任何企业的转型永远都是与财务业绩的完成直接相关的，缺乏财务业绩目标的转型是假转型。如果缺少规划和设计，每一步都付出很大代价，团队和员工就会越来越困惑，自然而然的就会失去向心力。到了这个程度，转型其实就是失败了。

第五个要素，团结一切有益的力量，连接一切有利的要素

转型，不是一个企业闭门造车的过程，尤其是今天这个移动互联网的时代，今天的转型是一个非常开放的过程。这这样的时代里，一个企业的转型仅靠自己的能力肯定是没戏的，不管你觉得有强大。因此，转型中的企业领导者要团结一切可以团结的有意力量，连接一切可以连接的有利要素，不求所有，但求所用。真是在这样的状态下，合伙制、平台化，才大行其道。20年前，企业转型，很多董事会是通过挖个CEO过来完成，如IBM找来了郭士纳、克莱斯勒找来了艾柯卡、苹果请来了斯卡利，即使不外请，也是内部找出一个强势CEO来完成转型，如GE的杰克·韦尔奇、苹果请回了乔布斯，中国的企业也是如此，但是，在今天，这种做法的效果已经远远的无法与上个世纪的转型效果相比。今天转型更多的依靠更多的团结力量、更多的连接到优质和有益资源而成功，这一点，无论是我们看到的丰田、松下、索尼，还是亚马逊、谷歌还微软，以及中国的诸多企业，如果还是沿用以往的封闭性转型模式，估计结果是众所周知的。说的直白一点，今天谁连接的有效力量越多、越强大，谁转型成功的可能性就更大一点。

第六个要素，领导者要担当冒险的责任。

这是最为重要的领导力要素，因为转型是有代价的，更是有风险的，任何一种转型都是一次又一次的冒险之旅，大部分企业的转型可能都会不成功，这恰恰正是很多企业宁可耗着熬着也不敢转型的内在缘故，如果领导者，不管是企业最高领导者，还是管理团队成员，如果不愿、不敢对转型中出现的问题甚至重大问题承担责任，转型一定是无法进行的，更谈不上什么转型成功了。转型中的领导者往往面临一种“成者为王，败者为寇”的窘境，因为转型之前，谁也无法准确预测结果，转型过程纷繁复杂，谁也不能打包票会一定成功，如果各个层级领导者缺少风险责任担当意识，那么，转型就极有可能变成了一种文字游戏，就像我们今天很多企业关于“创新”的话题一样，创新人人讲、天天讲，可是真正拿出创新结果的有几家？很多是搞了很多花里胡哨的事情，对企业的发展没有任何益处，更对企业的财务目标和长远愿景无益。我在2016年底的时候，就曾质疑过一家很火的上市公司的所谓转型和创新，结果被这家企业的粉丝说我“看不懂就不要乱说”，结果，到2017年，这家企业还在搞出来很吸人眼球的创新成果，但是他们内部的人跟我讲起内部是如此的乱，就是在骗股民的钱和政府的补贴，结果，2018年果然露了馅，伪“创新”游戏玩不下去了。

转型不是讨巧的事情，也不是个很时尚的事务，是一个非常艰难而残酷的事情，如果缺少足够的认识，不能具足强大的领导力，那么，听起来再眼花缭乱的转型也都将是故事和浮云。希望处于转型中的企业家朋友们保持清醒的头脑，立足当下，修炼领导力功夫，带领自己的企业走向更辉煌的明天。