类比企业领导者的“价值观”

　　中国企业的未来，需要一大批具有新文化特质的企业领导者。中国企业文化的演进，也主要体现在新型企业领导者精神境界的提升上。
　　具有“新文化特质”的企业领导者，其领导方式应属于“价值观型领导人”。这一概念是由多伦多大学罗伯特・豪斯在其首创的“路径―目标”理论的基础上提出来的。这种领导方式或领导行为，以组织愿景和核心价值观为核心，注重领导者价值观的自我管理，也注重对企业组织及团队的价值观管理，包括领导者向组织注入价值观，形成、强化、分享组织价值观等。
　　“价值观型领导”与儒家文化关于领导的定义是相似和契合的。儒家将领导方式描绘为“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之”（《论语・为政》）。这里所说的“德”，就是组织的愿景和核心价值观。
　　以价值取向辨别领导风格
　　所谓“价值取向”，包括两方面内容：一是指企业领导者的价值偏好、价值追求，对各种不同价值的态度，以及驱动行为的动机；二是指实现价值的手段、方式和途径。显然这里的“价值取向”是“知”和“行”的统一，它们是我们概括、分析中国企业领导者类型的两个维度。
　　为在一定的坐标系和框架下讨论研究企业领导者的价值取向，有必要对不同价值取向的领导者类型（同时也是领导方式类型）进行划分。
　　从“价值偏好”（横轴）维度看，可分为“利益型”和“事业型”，前者意指追求物质利益，后者意味着追求人生价值的实现。比如成就一番事业，得到社会认同，获得社会声誉等；最高的境界是超越个人本位的使命追求，即生命对某种责任的承担。在中国古代，儒家文化背景下的书生们，“以天下为己任”，其使命是“家国情怀”――“风声、雨声、读书声，声声入耳；家事、国事、天下事，事事关心。”当今的企业家，其使命主要投射于企业共同体：企业的可持续成长（基业长青）、企业的价值制造（相关利益者各有所获）、企业的社会责任（产业发展和社会进步）。在这一横轴上，利益追求和事业追求并不是完全矛盾、非此即彼的对立关系，而是一种递进关系；从左至右体现的是目标的扩大、延伸和超越。
　　从“价值实现手段”（纵轴）维度看，可分为“机会导向型”和“能力导向型”。前者指企业领导人实现目标和理想时，主要凭借外部市场或行业中的机会，其工作的重心在于寻找、发现、整合这些外部机会。而“能力导向型”与之相对，意味着企业领导人将目标、理想实现的驱动、支撑、保证因素定位于企业内部的能力，其致力于能力的打造和提升。饶有意味的是，企业战略理论主要分为两大流派：一是“结构派”（主要基于美国企业的实践），二是“能力派”（主要基于日本企业的实践）。其实，“结构派”理论，与“机会导向型”有异曲同工之处。
　　把前面讲的“横轴”和“纵轴”结合起来，就得到了四个象限，即四种企业领导者类型（图1）。
　　以上四类领导者的命名未必准确。有人可能会问：这里面怎么没有“战略导向型”？从战略的一般
　　意义上说，这四类领导者类型都蕴含着战略选择，即便是“投机”，也可视作一种“战略”。但我们一般说到“战略导向”时，往往有特定的含义，比如具有远大的战略意图和清晰的战略方向；有自洽（符合逻辑，不自相矛盾）的战略框架，对战略目标实现的路径和过程有所设计和规划等。从这个意义上说，可能只有“使命型”领导才是真正的“战略导向型”；“生意型”和“策略型”领导有一定的“战略导向”成分，而“投机型”则与“战略导向”无关。
　　需要指出的是，四类领导者中都有成功者，也都有不成功者。“投机型”领导并不一定意味着失败；而“使命型”领导也不能保证企业一定获得成功。当然，从企业成长的长远视角看，“使命型”领导更有可能使企业走得远一些，迈上的台阶高一些。可以这样说，“使命型”领导是成就卓越、伟大企业的必要条件。
　　企业领导者的类型是可以动态转化的。转化的路径和过程恰恰是我国一些企业家成长和进步的轨迹。一般情形下，企业领导者类型的演变沿“N”形路线，即“投机型”――“生意型”――“策略型”――“使命型”，但也可以变为正反两个“L”：“投机型”――“生意型”――“使命型”，或者“投机型”――“策略型”――“使命型”。
　　细分领导者的四个类型
　　下面，我们对四类领导者类型再作一些较为详细的描绘：
　　投机型领导
　　投机型领导具有强烈的财富动机。工作的重心在于寻找、捕捉外部机会，且无确定的方向和定位。用毛泽东的话说，就是这里有利就到这里去，那里有利就到那里去，无一定原则，无一定方向。目标短期化，不太关注企业长久利益和可持续发展，不重视管理和组织建设，忽略企业长期发展的基础。在实现目标的手段上，喜欢出奇制胜，不按常理出牌，甚至不按规则行事；重结果不重过程，热衷于“超常规”发展。
　　就人格特征而言，投机型领导敢于冒险（俗称有赌性），习惯于“紧运行”（在资金、人才等约束条件较为严苛的条件下运作）。如果成功，将是以少胜多的奇迹；如果失败，则容易陷入绝境。
　　生意型领导
　　生意型领导和投机型领导一样，同样具有强烈的财富动机，但将目标放得较远，注重长期利益。通常在既定的业务领域内精耕细作，以求利益的最大化。为此，重视团队建设和专业人才的开发，重视积累经营资源以及打好管理基础。生意型领导和使命型领导的最大区别在于：有将企业做大做强的愿望和决心，但缺少做产业领袖、致力社会进步的抱负、追求和境界，对产业发展无强烈的责任意识和奉献精神。
　　生意型领导在实现目标的手段选择上，步步为营，精细运筹，具有理性精神和专业意识。既不投机取巧，亦不浮躁虚妄；处理各种矛盾关系较为平和；低调做人，务实做事，不喜欢空谈。在商言商，是他们的基本准则。
　　我们很难在公开场合看到他们的身影（他们通常只和小圈子中的朋友以及生意伙伴交往），没有什么特点就是这群企业家的特点。
　　策略型领导 　　策略型领导愿景宏伟、志向远大，这方面和使命型领导相似。但是，在实现目标的手段上，策略型领导有不同程度的机会主义色彩。可以说，策略型领导是理想主义和温和投机主义的结合体。为了实现做大做强企业的抱负，策略型领导会主动地选择和把握机会，常常以“东方不亮西方亮”的态度均衡布局，形成多主业或者主业带动其他副业的多元格局。在聚焦和专注方面，策略型领导稍逊于使命型领导。
　　策略型领导注重运筹谋划，敢于冒险，偏爱“弯
　　道超越”，热衷并购等资本运作。进入互联网时代，更是津津乐道于“颠覆性创新”，谋求从商业模式层面结构性地进行战略变革――毕其功于一役。在组织内部，则有强烈的“折腾”倾向。对长期性的能力（技术）积累、管理提升工作，重视程度和专注程度均不及使命型领导。急于求成、总是试图从策略层面而非本源（基础）层面解决问题，是策略型领导的主要特征；而方向多变、根基不牢是策略型领导所管理企业的普遍现象。
　　策略型领导由于注重出“奇”致胜，因此显得具有充满智慧的战略思维（有些在实践中并不能完全行得通）。他们大都属于魅力型领导，个性鲜明，既高调做事，又高调做人，经常在各种媒体上抛头露面，是媒体的宠儿，也是年轻创业者们热议的对象。他们最热衷的情境就是站在电光闪烁的台上，对着黑压压的人群，阐述未来趋势，构思“一盘很大的棋”。
　　使命型领导
　　使命型领导将经营企业作为一种使命，对企业怀有宗教般的信念；“企业至上”、“一切不能妨碍企业成长”，是他们的基本理念。他们通常有超越财富目标（可以包含财富目标）的事业追求，有强烈的成就动机、进取精神和责任意识（包括企业责任、产业责任乃至社会责任）。其中的佼佼者，继承了中国传统文化中最优秀的精华――超越“小我”的理想主义和家国情怀。
　　在“使命”的牵引和驱动下，使命型领导有率领企业攻坚克难的巨大勇气和坚定信心，也有志向高远的战略蓝图和战略意图；始终具有危机意识，有创新变革的强劲冲动。他们不断锤炼战略思路，力求使之符合实际、适应未来变化。在较为清晰的战略导向下，他们不会轻易被外在机会所诱惑，往往聚焦于核心业务和关键要素，关注影响企业长期持续成长的基础性变革，重视价值观管理、组织建设、人才培养、核心能力培育以及管理体系（平台）的构建。
　　使命型领导虽然是理想主义者，但并不迂执和呆板。他们重视使命达成，重视目标实现，重视结果，能够将原则性和灵活性结合起来（所谓的外圆内方），甚至不乏实用主义――吸纳一切有利因素为我所用。有人说，使命型领导就是理想主义和实用主义的结合体，这不无道理――他们具有理性素质（这与“生意型领导”相似），客观冷静，很少情绪化（而“壮怀激烈”、将经商活动审美化则是“策略型领导”的常见症状），方向坚定、目标明确，但在战略路径、战略举措以及资源安排等方面亦留有较大的回旋余地，他们也很善于处理“进与退”、“变与守”、“新与旧”等多种矛盾关系。饶有意味的是，他们战略上偏执，战术上谨慎；构想时举重若轻，而执行时则举轻若重。
　　使命型领导既有远大抱负，又能脚踏实地地埋头苦干。他们倡导艰苦奋斗精神，始终保持谦虚谨慎、兢兢业业、如履薄冰的工作态度；他们韧性强，“咬定青山不放松”，遇到困难不轻言放弃，在企业面临重大挑战时，他们沉着应变，常常能带领企业峰回路转甚至绝境逢生。
　　使命型领导由于其使命追求，加之率领企业从胜利走向胜利，因此具有强大的精神感召力和非权力影响。如果他们再“舍得”与员工分享利益，那就更会得到社会认同和员工拥戴，如果他们关注产业发展、引领产业进步，很快就有望成为产业领袖。
　　很多使命型领导，都像苦行僧般孤独地跋涉在崎岖的山路上。他们为人低调，远离媒体，信奉“多做少说”；这更加增添了他们身上的神秘感，更加激发了人们的敬意。
　　有的读者也许会问：中国的著名企业领导人，哪些人属于“投机型”，哪些人属于“生意型”，哪些人属于“策略型”，哪些人属于“使命型”，笔者在此就不一一对号入座了。读者可以用自己的眼光，借鉴我们的分析框架，观察自己熟悉的企业领导人，看看将他们放在哪一类更合适。