成功变身管理者：以朋友的标准做人，以经理的标准做事

我自己其实就是一个可以说是“坐着火箭被提拔”的管理者的代表。在我的第一份工作中（一家港商独资的企业），我在入职不到半年的时候，就由一个刚刚毕业不久的大学生，从一名研发工程师变身为工艺部部长，半年后又被再次提升为仅次于常务副总经理的大部部长（品质管理部部长，下辖质量检验部和技术工艺部）。期间，我也经历过“同事变下属”、“老员工变下属”、“领导变同事”、甚至“领导变下属”的过程。回首当年的历程，再加上自己多年的管理观察和管理实践。我觉得，要想成功变身管理者，需要做好两件事：“做人”与 “做事”。更进一步地讲，就是要用朋友的标准做人；要用经理的标准做事。

用朋友的标准做人。指的是要拉近彼此的距离，让大家接受你、拥戴你，至少不反感你、不讨厌你、不排斥你。而且，越是基层的管理职位，越需要建立比较亲密的关系和比较无间的距离。因为在基层的岗位上，你更多的时候是要和“弟兄们”一起战斗，不能只喊“给我上”，更多的时候需要喊“跟我冲”，你的业绩更多地依赖同事和你一起完成。而且，基层的员工和同事们，更多的时候都是执行层的人，他们更在乎彼此之间的关系，而不是“政治上的平衡”（这个现象高层更常见）。那么，作为管理者的新军，应该从哪些地方拉近和员工的距离呢？我觉得，以下几点应该特别注意：

1.      心态决定一切。因此，刚刚成为管理者的人首先需要做的就是抱持一个平和的心态。不以物喜，不以己悲。既不张狂而得意忘形；也不自卑而战战兢兢。用一颗平常心对待职位的升迁、变化。你不把这个“芝麻、绿豆大小的官儿”太当回事儿，别人也就不会把你的这种变化太当回事儿。那种不平衡的感觉就容易更快地消逝，新的平衡也更容易建立。而且，平和的心态下，你也更容易发挥出自己应有的做人和做事的水平。

2.      养成让人舒服的与人互动的行为习惯。一个人是不是招人喜欢和他如何做人密切相关。而做人的素养日常更多地就体现在你如何待人接物上。当然，良好的待人接物习惯更多地实际上是靠你从小的教养和平日里对自己行为的约束和规范来养成的。因此，在做人方面，其实对管理者的要求更多的是“功夫在诗外”。即，要求你在没有当管理者之前，就先学会做人，先养成良好的待人接物的习惯。当然，也可能你做人方面有些不良习惯，但是你业务能力很强，所以老板提拔了你做管理者（这种现象非常常见）。在这种情况下，你就更需要注意规范和约束自己的行为。最为重要的就是“管好自己的嘴”、注意自己的说话方式和用语习惯。比如，和员工或同事讨论问题时，多用请教和商量的口吻；分析问题的时候多用“咱们”，少用“你”或“我”来开头（这种用词方式本身就很容易疏远你们的距离，坦率地说，它们就是一种表示区别的用词）。在这个方面做得最好的是伊利集团的总裁潘刚。记得郑俊怀出事后，35岁的潘刚接任伊利集团的总裁。这么年轻就能做到掌管一个全国性大集团的老总的位置，可见他更是坐着火箭升职的。而且，他遇到的挑战肯定比我们更多！那么他是怎么成功地完成一次次的管理者角色的转换的呢？更多的细节我无从考证。但是，有一点我印象非常深刻！我发现他和人对话的时候，有一个非常好的口头禅，就是无论你说的内容是什么，他总是以“对，……”，来开始表述他自己的观点。如果大家感兴趣的话，可以仔细观察一下，青啤总裁金志国也有类似的沟通习惯。他也总是先用一个肯定的词回应你的话，然后再阐述他自己的观点。这种习惯最大的好处就是，让你的员工首先感受到你是尊重他的，起码不是和他对立的。

3.      做人要更大气些。如果你只是普通一兵，那么你关注细节或琐事，人们还不会觉得什么，因为，你本来就是处理细节的。可是，如果你做了管理者的话，还特别在意细节或琐事，特别是那些无关轻重的琐事的话，那么你就需要注意了。你很可能会被员工觉得是故意“找茬”，或者是觉得你“婆婆妈妈”没有魄力。因此，你必须学会容忍不完美、容忍别人的工作中有一些无伤大雅的“小缺陷”、容忍别人和你有不同的做事方式与思维习惯，同时，给别人了解你和适应你的时间。

4.      建立个人董事会。这是套用了如今一个比较流行的说法。在我工作的当年，就是受老人家的影响，尽可能多的争取对自己职业成功有帮助的人做自己的智囊。比如，我被提拔为工艺部部长之后，有两位和我同时入职的老同志一下子成了我的下属。他俩一个是手握国家多项专利的老专家，一个是原来省经贸委退休后返聘到我们公司的老高工。无论资历、年龄、职称、技术水平都远在我之上。可是，全公司范围内，他们谁都敢叫板（包括老板），但就是从来没有和我叫过板，而且我安排他们的任务居然次次都能出色完成。为什么？其实没有什么特别之处，就是两点：请教和尊重。由于他俩都是退休返聘员工，其他管理者都把他们当“外人”，唯独我打心眼里当他们是公司的人。而且，我把他们都当作我的“导师”。凡事遇到不懂的地方总是先向他们请教。因此，他们也特别乐意教我、帮我这个“全公司最不拿他们当外人的部长”。同样地，我也用相同的方法对待我原来的同事和下属。这样，无形中，公司中最能给我的工作以帮助的人都成了我的“董事会成员”，为我出谋划策。

用经理的标准做事。则指的是，无论你怎样会做人，怎样会处理和下属的关系，那都只是你履行管理者角色的前提，是必要条件，但不是充分条件。要成为一名成功的管理者，更为关键的一点是：你要有能力对上级负责、对组织负责、对自己的新职责负责。因此，做人之外，更重要的是要学会做事，做管理者该做的事。这是老板提拔你、公司雇用你的最根本的用意。如果做不到这一点，人做得再好，也成不了成功的管理者。

而在做事方面，最重要的就是要尽快胜任“管理者”的角色，掌握核心的管理技能。学会胜任“管理者”这一新角色对你的工作要求。你必须尽快学习和掌握作为一个管理者必须具备的基本技能：计划、组织、领导、控制。即，你要学会根据公司的部署和目标，为自己的部门和团队确定目标、明确任务或工作方向；要了解下属员工的优缺点，并为之分配恰当的任务；要勇于承担责任、爱护下属，同时能够在困难的时候激励大家，在成功的时候及时给出积极、肯定的回应；要学会识别任务和进程的关键控制点，在该出现的时候出现在该出现的地方等等。只有你能够胜任管理者的角色，做一名称职的领导，才能够让下属心悦诚服。如果你不能胜任职责要求，不能赢得下属的信任。让大家觉得你是个不胜任的、无能的领导，那后果比搞不好人际关系更糟糕。

当然，每个人面临的下属素质、公司文化、团队文化、管理环境都不同，需要因地制宜地采取不同的办法来解决自己升职后面对的挑战。但是，只要能够做到上述几点。我想，你就能够在“管理者的队伍中”牢牢地站稳脚跟，然后，一步一个脚印地迈向更高的台阶。