如何走出僵化思维的怪圈

    这一比喻同样适用于对商业模式价值的分析。商业模式之所以有价值，是因为能够满足用户和市场的需求，一旦商业模式背后的思维僵化，不再重视创造性的破坏思维，就必然会导致商业模式本身的僵化。因此，企业必须进行跳跃性的思维变化和发展，对原创新商业模式背后的思维定式进行改变，打破思维深处的“魔咒”，利用不断的创新思维去谋求企业的生存和发展。

    值得注意的是，在传统的经营思维中，凡是掌握了核心技术的企业，能够在市场竞争中获得商业模式的优势，并从中获得源源不断的利润。但是，拥有了核心技术的企业，并不代表其必然拥有始终领先的商业思维，更不代表他们就能建立健全的商业模式。如果不能根据市场环境和用户需求来改变思维，商业模式就很可能因固守而过时，即使企业拥有暂时的核心技术，也难以高枕无忧。

    大量的商业实践表明，商业模式是否能够持续获取利润，在于企业能否把握用户需求，而要达成这样的目标，就要充分运用创新思维。经由思维的创新，才能获得商业模式的创新，进而产生巨大的价值，获得可观的利润。

    然而，中国企业对于商业思维的创新有着先天的不足——在长期的思想束缚下，人们的思维模式存在不同程度的僵化，他们更习惯从工程技术变革的角度去看待创新，将商业模式中的创新理解成技术、产品或者渠道方面的创新。但从根本上来说，技术、产品、渠道、品牌等资源，只有遵循正确的经营思维，才能形成富有价值的商业模式。因此，企业只有实现了经营思维上的创新突破，建立先进的商业模式，才能够获得真正一流的独特竞争力。

    从这个角度而言，思维的创新在增强企业商业模式的价值上具有重要地位。一些企业正因为没有意识到这点，才在竞争中落败。

    20世纪50年代，施乐最先推出了静电复印机，全面超越了当时落后的蓝图复印模式。其中，被命名为“914复印机”的产品，因其高效、洁净和清楚的复印效果，为施乐带来了显著的效益。施乐公司在1968年仅靠这款产品就获得了10亿元的利润。

    但与此同时，施乐公司也开发研制了许多新产品，但是，施乐并不看重那些看上去无法迅速带来利润的发明技术，而是始终关注复印机市场。为了能够让自己的复印机专利无法被竞争者赶上，他们围绕无影机申请了500多项专利，并因此不断提高产品价格，从而获取最大的利润。

    随着价格的不断提升，施乐的产品结构和营销策略背后的思维也愈来愈僵化。20世纪60年代，日本佳能公司打算将产品延伸到办公设备领域中。为此，佳能仔细研究了施乐公司的所有专利，深入了解了那些采购过施乐产品的用户和没有买过施乐产品的企业，并从中发现了施乐模式的价值提升点。

     原来，施乐产品价格昂贵，外形庞大，只能放在办公地点的某一处并由专人管理，被称为“集中式复印”，即所有人都要集中到一处进行复印，不仅效率低下，还容易导致复印内容泄密。对此，佳能决定打造体积小、使用简单、无需专人管理而价格便宜的复印机。这种产品虽然技术较为落后，却弥补了施乐产品的缺陷。

    如果佳能只能做到这点，那么，其商业思维还不够富有价值。因为，如果佳能推出这种产品，施乐的资金和技术可以立刻推出相似产品，从而维护施乐在复印机市场的原有地位。为此，佳能联合了东芝、美能达、理光等日本厂商与之结成联盟，集中向小型化复印机的用户进行集体推广。这样，许多中小企业因为对小型复印机的关注，将佳能视为该行业的领导者。

    1981年，施乐公司在复印机市场的占有率下降到35%，这正是其商业模式背后思维僵化的恶果。分析一下施乐公司因思维僵化而导致的悲剧我们可以发现，其失败原因源于以下两点。

   （1）利润思维僵化。施乐公司只看到了高端产品带来的超高利润，而没有看见或者根本不屑去满足那些中小型企业小型化复印的用户需求，将原本可以争取到的用户群体白白放弃了。这方面的思维僵化，成了施乐商业模式的致命弱点，从而被竞争者趁虚而入、后来居上。

   （2）市场意识的僵化。施乐既有商业模式的建立，源于其对原先市场需求的观察，但随着经济的发展、市场的变化，其产品结构需要进行及时调整。然而，施乐公司的高层并没有意识到企业产品结构上的缺陷，并基于其固有思维而放弃了本来能够去作为其壁垒的低端产品。这样，不仅失去了获利空间，更为竞争者对产品结构的更新带来了可能。

    反观佳能，他们不苦守于已有的商业思维，而是跳出原先的圈子，利用新的思维来进行模式设计操作。例如，运用战略联盟合作、产品设计、应用技术开发等思维，成功地让新的商业模式能够更好适应市场变化，提供更多价值，从而获得成功。

    施乐和佳能的例子，值得企业家在试图获得更有价值的商业模式时，进行更多借鉴和反思。在此基础上，企业家需要懂得在何时去改变思维，从而避免从内而外的僵化。当然，这样的改变是困难的，因为商业思维本身是无形的，不像产品或者技术那样具体。事实上，不少企业家对商业模式价值点的何在都没有完全理解，更谈不上对思维创新的理解了。

    因此，我建议企业家从下面四种方法去避免思维的僵化，并加强模式的竞争力。

    第一种，改变企业收入思维。当企业收入固定之后，对怎样获得这样的收入，其思考程度就会变得肤浅，思考时间也变得更少。对此，企业家有必要从更为宏观的角度去重新对用户需求进行定义，更加深远地思考用户为什么要购买产品，该产品能助其实现怎样的目标。这就需要企业将收入思维集中在如何为用户提供解决方案，而不是单纯地生产产品上。

    第二种，改变企业运营思维。这种思维的改变意味着企业家要重新思考企业在产业链中所扮演的角色。比如，谷歌正是因为通过思考才发现自己有必要改变运营思维，从而开始集中资源进入移动平台，而不是始终停留在PC桌面系统。

    第三种，改变产业观察思维。改变产业的相关思维是比较激进的，这意味着企业要从新的角度去看待产业，甚至认识和创造新的产业。正是通过思考角度和内容的变化，企业才会发现原来产业中的缺点和空白，并因此进入和成就新的产业。

    第四种，改变技术研发思维。产品创新是商业模式价值提升的重要部分，但这只是“硬件”上的；在“软件”方面，企业有必要积极思考新的技术目标，引发企业内部的技术变革，从而引导自身商业模式的价值提升。

   当然，不论采取哪种方面的思考途径，走出旧有的思维模式，最终都是为了避免企业内涵和文化的僵化。这需要企业的领导者能够对企业相关的众多因素具有深刻理解和洞察力，这是走出思维保守境地的前提条件，也是较为困难的地方。

    创新分为两类：一类“节流”，我们称之为“流创新”，这类创新基于现状现象。另一类“开源”，我们称之为“源创新”，多指颠覆性创新，企业家面对的最大障碍不是人才、资金与产品技术，而是思维固化，这主要表现在路径依赖，迷恋经验与旧有习惯。

    颠覆传统，创新未来，真正的商业模式创新首先是思维的颠覆，请坚信一句话：心有多大，舞台就有多大；思想有多远，你的企业就能走多远。没有夕阳的行业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。