对民营企业来说，如果企业家（企业主）自己本身是一名优秀的（出色的）职业经理人，它可能会通过自己培养的方式来选拔下级职业经理人，这是最稳妥的一种方式，也是最有效的一种方式，因为自己培养的职业经理人在价值观念，在工作方式和工作质量等方面都比较一致或接近，很容易形成合力，对上司也有足够的尊重和忠诚，从而容易实现较高的组织智商。但是这种方式最大的问题是周期长，自己培养人是一个漫长的过程，少则3－5年，多则7－8年。对于高速成长的民营企业来说，自己培养职业经理人可能满足不了需求，况且在中国市场上，民营企业家自己是优秀的职业经理人这种情况非常少见。如果企业家并不是一个出色的职业经理人，或者不愿意做一个亲历亲为的经理人，就可能选择两条腿走路，既一方面自己培养人才；另一方面也从外面招聘职业经理人。从过去几年的实践来看，很多民营企业尝试了从外面聘请职业经理人之后，出现了这样那样的问题，因此社会上对民营企业聘用职业经理人产生了怀疑和困惑，公说公有理，婆说婆有理，双方各有各的道理。其实，只要明确岗位责任，把握好我们下面要谈的一些关键点，应当不会出现大的问题。我认为，管理团队走职业经理人道路是必然的，是大势所趋，甚至是不可抗拒的，这是民营企业家今后几年不得不面对的主要挑战，如何适应环境的变化，如何实现自身的角色变换，如何让经理人发挥主观能动性，为企业的发展贡献聪明才智，是今后民营企业成败的关键。我们不妨从几个反映比较普遍的问题入手来探讨民营企业家与经理人如何建立互信的问题。
现象之一：企业家十分敬业，每天工作很长时间，但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧，如果部下做不好，干脆自己做，因此很难授权。
如果企业家自己是“摸爬滚打”出来的，一般说来都是那种“马上”将军，对市场、对产品、对企业的发展有“直感”和独到的见解，但是如果仅停留在“直感”阶段的话，很多东西只可意会，不可言传，他们会感到自己非常明白，但其他人与自己的差距太大，理解不了自己，因为沟通少，形成的负循环，双方的距离越拉越大，从而也就很难听进部下的意见。久而久之，企业家的想法、思路只有他一人心里明白。很多企业发展的思路，企业战略只有他一人明白，而投资项目也都是企业家亲自出面去谈，结果是企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩，无法实现可持续发展。可以说，这样的企业家还处在“本色演员”的阶段，还没有超越自己，特别是在管理领域，因为管理的最基本概念就是“通过部下把事情做了”，所以管理者是“教练”，而不是运动员，是“教会”部下做事情，而不是自己一着急，就替部下去“比赛”了。部下前几次做得不好，要有宽容的心态，允许他们犯错误，作为教练，关键是起到“教导”或者“辅导”的作用。当然，作为上级管理者，也要避免另外一个问题，那就是不管部下请教什么问题，都会给部下一个答案，尽管这样做自己感觉很好，似乎没有问题可以难倒我，有一种成就感或者优越感，可是却不能这样做，因为衡量一个教练员的水平，不是看它自己多么能干，多么聪明，而是看他带的团队是否能干，即使“教别人”比自己去做更花时间，或者教了之后也始终达不到自己的要求，也必须这样做，这是一个人从自己管理自己到管理别人的重大转折。记得有一件事情对我影响很大，那是十七年前，我刚进外企的时候，有一次有一个问题自己不知道怎么办，就去请示上司，但是上司没有给我答案，而是反问我“你认为该如何解决问题？”，然后他对我说：“想好了再来找我”，当我想出了一个答案又去找他时，他问了几句以后才开始教导我：“今后遇到类似的情况，不要拿着问题来请示，我请你来不是让你仅仅去发现问题，而是要解决问题，同时要想好2－3个答案，有几种解决问题的可能性和思路，作为上司，是评估你的建议，给出我的建议，最后的决策还是由你来做”。部下一旦了解了上司的风格，做事的质量标准，就会发挥自己的主观能动性，交出漂亮的答卷，之后上司就可以轻轻松松过日子了。
现象之二：很多民营企业家都经常有这样的抱怨（或者未说出来的困惑），即下属只会服从，不会创新，所以什么事情都要自己去想。
如果一名民营企业家在某些方面很强，就难免“独裁，霸道”，由于企业是他的（不像上市公司），没有任何制约，这种状况在今天的市场环境中很普遍。典型的表现是：当众批评部下，甚至在部下汇报工作或大会发言时被强行中止讲话，令部下没有丝毫的面子，从此以后见到老板就胆战心惊，走路都不想碰到老板，尽量避免与老板打交道；对部下提出的建议（创意）如果是自己已经想到过的就说，我早就想过了，而对于自己从未想到的建议更多的是嗤之以鼻，令部下兴趣索然，从今以后不再愿意提出建议；部下做事情时，总是不断地告诉他们应当这样做，应当那样做，不给部下留出自己发挥的空间，没法按照他们自己的想法做事情，最后导致老板“越强”，部下“越懒”，失去了创新的激情。其实，创新需要宽松的环境，需要对部下尊重，需要经常鼓励部下，有些好主意，即使自己已经想到了，也不能表露出来，而是发自内心地欣赏部下，毕竟他／她达到了与你一样的境界，是非常难得的表现，这样部下才有成就感，下次才会更积极地创新。面对部下提出的建议，即使与自己的想法有出入，有分别，也没有关系，不妨提出一些意见，促使部下把问题想清楚、想透彻，把自己关心的问题包括进去。可以说最好的管理者是让部下总感到老板欣赏自己的创新，采纳自己的意见，老板讲的就是自己的主意，这样岂不是两全其美。通常“打压”与创新是背道而驰的，打压一次，今后就很少人创新，打压两三次，从今以后就没有人再创新了，所以如果部下没有创新能力，作为上司，我们首先就要想一想，是不是自身的问题。
现象之三：企业家刚刚聘请到职业经理人的时候，如同是黄金搭档，如同发现了无价之宝，信任的不得了，可是过不了两三年，双方就反目成仇，互相骂得一塌糊涂，走到另外一个极端。
招聘人时千万不要只看对方的优点，而要看自己能否接受或容忍对方的缺点，很多人都指望对方会改，他们会凭自觉，凭感情做事情。但是在现代企业里，不应当凭自觉，更不应当凭感情，否则开始时双方是基于一种美好的（也是虚幻的）愿望，都往好处想，就把分歧搁置起来了。等过了一段时间问题暴露出来了，结果就不欢而散。中国有句老话，叫丑话说前头，招聘人时如果就谈好走的问题（为什么要回避这个问题？），到时候就不会有意外，就没有冲突。
另外对方为何而来，他／她来这里图什么，他／她图的东西在这里是否能得到？期望他／她来的目地是什么，岗位责任书是否已经写好，如果这些准备工作做好了，产生偏差的几率就小（当然不可能完全避免）。当然，招聘职业经理人时最好做参考检查，到对方曾经工作过的公司了解其优缺点，从他／她过去的同事，部下，上级那里了解情况，准备工作做的越充足，失误的可能性就越小，就像打仗一样，一定要事先精心策划，把不利因素都想到，把应对方案都想到。另一方面，对于新招聘的职业经理人来说，价值观的塑造非常重要，如果一个经理人在刚刚进入时（甚至进入前）接受新公司的价值观念，其他事情都好办。当然，一个民营企业是否已经形成了其核心价值观也还是个普遍问题。
现象之四：企业家不尊重部下的个人意愿，叫你干吗就干嘛，调换工作也不事先打招呼，让你打起背包就出发，有点半军事化管理，有些人不喜欢就离开了。有时候给钱不知道为什么，有时候不给钱也不知道为什么。
企业不是军队，不能用命令的方式对待部下，尤其是对待白领员工，高层管理人员就更不用说了，企业家或高层领导要尊重部下的个人意愿。就我所知，有些企业在管理人员的任命和调遣上缺乏透明度和事先的沟通，尽管新工作对被调遣的人来说可能是好事，是机会，是升迁，但是不事先征求意见还是令人感到不舒服，因为受过良好教育的白领阶层一方面以事业为重，另一方面还需要得到尊重，当然还要相应的报酬。上下级之间只有互相尊重才能长期合作，尽管在工作上有上下级之分，但是从做人的角度看，大家都是平等的。可以说互信需要沟通，需要平等，如果公司的发展计划，每个月，每个季度的业绩和面临的困难都让员工知道，大家就会感到被尊重，被信任。如果因为担心员工泄露公司机密而向员工封锁消息，你如何指望员工能对公司有感情，能表现出承诺，更不用说忠诚了，对于高层经理人来说，这种知情权更重要。
总而言之，企业家与经理人之间建立互信并没有什么特别大的障碍或鸿沟。关键是心态的调整和科学方法的采用。
原文发表于《经济观察报》2003-08-18第122期
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