2020年03月12日       
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在大多数公司,会有很多管理岗位都是由业务骨干直接转型而来。这些刚刚转型而来的经理人,称之为业务型管理者。业务型管理者因为角色的转变,突然由以前自己动手干变为指挥别人干,往往很难适应,常常自己很努力,但是部门或者组织业绩反而一团糟,也得不到下属的广泛认同。

在我们管理软件这种公司里,每年都会因为组织变革,产生出很多这样的业务型管理者,我也亲眼看到这种业务型管理者因为管理方法不当,面临的很多压力和管理困惑。总结起来,业务型管理者常常会犯这几种错误。

一、花很多时间做过多具体的事

这可能是业务型管理者犯过最多的错误了,由于自己的业务能力很强,因此每当看

到下属做事效率低,方法不当的时候,总是感觉与其这么布置,不如自己亲自干。时间一长,下属都会产生一种依赖感,干得慢不着急、干得不好也无所谓,因为最后领导都会帮他们完成,结果业务型管理者最忙,天天救火,下属却非常轻松,当然这种情况部门业绩肯定无法太好。我们公司一些销售经理或者销售总监就是这样,做业务的时候总是不放心下属,每个单子都亲自出马,而且自动感觉非常好,时间久了,他给下属安排的工作都被下属反授权了,变成他给下属干活了,下属的能力也在这种氛围下得不到提升。这些都是过多做具体的事所犯的管理错误。

二、缺乏管理认同

业务型管理者还有一个问题就是容易以自己个人的思维去考虑问题,这样在进行管理沟

通或者处理问题的时候,经常比较固执,对管理的情景和对象不注重、不分析,这就叫缺乏管理认同。这些管理者与别人沟通的时候基本不听别人的,对方说了半天,他还是按照原有的思路去处理或者安排,时间长了根本无法得到团队认同,也无法激发团队的创造性。

三、容易犯经验主义错误

这是业务型管理者刚刚从事管理工作所犯的通病,对处理业务事件的时候,不善于分析

情况,而是喜欢照搬自己以前的经验去处理,经常不按规范带头走捷径,结果时间久了,很多常规的业务也变得例外了,部门管理也就变得一团糟。另外,在一些重大事件的处理上,经验主义也让这些管理者只看到问题的一面,而忽略了另一面,最后酿成了很多重大管理失误。

四、过于强调管理技巧

这是一些完美主义类型的业务型管理者常犯的错误,因为总是感觉自己管理经验不多,

就喜欢搜集和学习各类管理技巧的书籍,在实际管理工作中,也是处处用各种管理技巧解决问题。结果常常把简单的问题复杂化,使事情的发展越来越偏离了中心,管理效率反而降低。

五、喜欢越级指挥

这是针对那些级别较高的业务型管理者,面对具体的业务问题时,不管是否重大或者是

否紧急,常常直接指挥最低层去处理。时间一长,由于高级别管理者所拥有的资源较多,处理问题快速,最底层的一线业务人员遇到问题就喜欢直接越级汇报,以求得到快速解决。这样一来,高级别的管理者越来越忙,而中层管理者的怨气也越来越大,管理效率同样不高。

六、不善于利用管理报表

管理报表其实是一个善于管理的管理者常用的工具,如果用的好,不仅很容易找到管理

团队中存在的真实问题,也会找到较好的解决办法。但是业务型管理者在这方面缺乏敏感度,不喜欢总结,而是更多地喜欢直接去干或者看过细的业务数据。这样就把工作重心跑偏了,经常被表面问题所迷惑,而忽略了核心问题,这就是所谓的抓不住重点。

除了以上六个方面外,业务型管理者在人际关系建设、人才选拔任用、绩效管理等不同方面也会犯一些错误。总之,就是从自己做到通过管理让别人做这个过程中,没有很好地进行转换和把握。有的业务型管理者甚至都从事管理工作5年以上了,也没有完全进行转换,也为自己造成了很多管理困惑。

成熟的管理者总是以非常清晰的思路和轻松的管理方式,让团队的每个人发挥的最出色,让部门的业绩持续上升。也希望这那些刚刚转型的业务型管理者,能够尽早清晰认识到自己日常中常犯的错误,尽快进行调节和整改,变成为更加职业的管理人才。

如果用一个模式来转变和提升的话,那就是合理规划和安排自己的时间,学会利用团队中每个人的长处,把重点放在个人和组织的贡献上,努力让自己的管理变得卓有成效。

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