解决棘手和复杂问题：让每个人发言

碰到这个问题该怎么办？

在结束战略研讨的晚餐上，这个话题又被餐桌上的董事长提了出来，并且问那位高管：“你今天为什么迟到了?”

这个尴尬的话题被这位高管用一些比较戏剧性的语言加以诠释，饭桌上大家也嘻嘻哈哈试图化解这种尴尬的场面，并且就到底应该赔多少酒开始玩笑似地讨价还价。

这位董事长转向身边的我，说：“我们经常碰到这样的问题，实际上大家也都知道做错了，但是好像执行处罚会很难，你说该怎么办？”

让每个人发言

于是，我邀请餐桌上所有的高管，每人讲一句对这个问题的看法。大家起初不知道该如何开口，后来在我的鼓励下，从我身边的一位高管开始讲起。

刚开始的时候一些话题还比较紧张客套，随着每一位高管对这个问题开始发表自己的看法，大家的心情也逐渐开始放松。

• 有人说应该严格执行公司的决定；

• 也有人讲这些处罚措施也是为了帮助大家建立起更强大的来自于高层的纪律感；

• 甚至有人说罚五瓶茅台太少了，应该十瓶才能表明我们的态度和决心；

• 也有人对目前团队管理中的一些松散和领导者之间的关联提出了自己的看法。

当这个话题转到席间那位迟到高管的时候，他已经变得比原来严肃了许多，除了认真地把自己的承诺重复了一遍之后，也希望能获得大家的理解及谅解。

这时，接过话题的公司总经理不失时机地调侃到：

“我们要喝真的茅台，不能喝假的。”

于是大家哈哈一笑结束了这一轮讨论。

戏剧性的讨论变成了集体反思

事实上，在这个过程里，公司董事长没有讲什么话，但是通过这样一轮每一个人的发言，表达了每个人对此事的态度、看法和自身的立场。

最终让这个戏剧性的讨论变成了一次对于偶然事件的集体反思。

于是，我转向身边正在用餐的董事长，问他：“您觉得这种方式有用吗？”

他连连点头，说：“不错不错，将来可以用。”

实际上这种让集体参与讨论，并且对一些棘手和复杂的问题找到共同出口的方式，是一种开放的讨论方式，起初的时候并没有什么立场，但是每个人在讨论自己观点的时候，实际上要对这个问题有深入的洞见和理解，并且表明自己的立场。

• 在这个过程里不管讨论的事情是某人的错谬、过失、或者是成绩、成就，都会与发言的当事人相关，他们不再是旁观者，而成为了参与者。

• 在这个过程中每个人的发言都会触及自己的内心，更重要的是他的发言也会被所有的同僚们听到，因此他的表达和表态是否真诚、是否切中要害，也是对他的一种更高的要求。

• 同时，每一个人的视角不同，观念也会不一样，而这个本身并没有对和错，当所有人把自己的观点和立场表明的时候，也让大家看到一个更加全景的视角，而不是站在自身立场上的视角。

• 这时再回到那个问题的当事者身上，他自己也会获得更多的洞见，看到大家对这个问题的态度和立场；也看到不同视角所带来的对这个问题更全面的理解；并帮助他去理解自身在这个问题中扮演的角色；以及处理的方式是否恰当，自己应该采取什么样的立场和态度。

这一个简单的过程既帮助和教育了大家，也帮助和教育了这个当事人，而作为公司的最高领导者，在这个过程中并没有直接表明自己清晰的态度和立场，他是用大家自我教育的方式完成了这个过程。

公开透明地处理和解决问题

引导这样一种讨论的形式，也赋予了董事长管理的威严和权威性，让大家对在组织内部如何更加公开透明地处理和解决问题有了更深的认识，对这样的规则也会产生一种敬畏感。

久而久之把这些看似很难解决，也无法采取明确立场的问题放到桌面上加以澄清、加以解决，会逐渐地改变一个公司的文化，使得它变得更加透明、公开，同时也变得有活力。

这个方式很像我们轻战略中提到的群策群力，即团队在一起，运用团队的智慧做出一个明智的决策。正如同一个盲人摸象的过程，每个人都只看到了真相的一部分，当整个团队在一起时，更趋近于看到真相的全部。

这个过程能够提升每一个人的责任感，让每一个问题变成大家的问题，同时在这个过程中共同提高自身解决问题的能力。每一个问题地解决都可以看成团队成长和学习的机会，关键在于你怎么做、怎么引导，领导者的内在也决定了他采取的行为方式。