——从优秀走向卓越的变革路径
“你今天的实践就是对昨天经验的批判。
明天的路，并不是在过去的延伸线上。
在全新的规则、全新的哲学、全新的模式面前，先知先觉者，在革自己的命，从优秀走向卓越；而后知后觉者选择了自我淘汰之路——老路。无疑，在这个时代，老路是从优秀走向卓越的死路……”
——LLUC研究组
优秀者的成功之道=卓越者的成长障碍
改革开放三十年以来，许多中国企业经过艰辛的探索，已经具有显著的成就，迈入国内优秀企业的行列。但是，我们看到，被我们称之为优秀企业的大多数正在从优秀走向衰落，从衰落转为衰亡！
在全新的竞争格局、全新的规则、全新的哲学精神、全新的思维方式面前，继承传统和与传统决裂的矛盾日益凸显。老路不等于出路，它要求每个企业都必须以革命的精神姿态创造一条从优秀走向卓越的运作模式。
昨天成功的经验已经成为今天失败的诱因；
过去的领导艺术正在成为今天被领导者的笑料；
过去的法宝已成为持续成功的障碍；
昨天的组织结构今天必须调整，昨天的运作模式今天必须转变；
今天的资源以全新的姿态出现。
从优秀走向卓越，不是提升能力、也不是提升资本力量。中国企业最佳实践案例证明：从优秀走向卓越是提升领导者组织运作境界、更新领导者运作理念、建立一个组织持续创新、持续超越的全新战略路径和组织生存模式。这个模式被研究专家们定义为——LLUC(卓越组织修炼模式)。如下图所示：
图示：LLUC卓越组织修炼模式
针对中国企业最佳实践案例的多年研究表明：中国优秀企业之所以很难从优秀走向卓越，是因为存在有四大障碍：
——脱离组织原理的、超强的个人领导力大于组织运作的效能，而产生组织低效；高能力的个人限制了组织应有的能量，从而产生“人管人、人治人、人累人、人压人”的以“我”为本的组织厄运。
“高智商的弱者”
——失去组织需求方向的个人，一旦具备超强的学习力，其能力脱离了组织的核心价值观和发展需求，个人能力不匹配组织核心能力的成长，就会导致组织核心能力的丢失和削弱；从而不断出现能力越强，负效能越大，从而导致组织窒息的恶性循环。
“管理压制活力”
——脱离人本的组织体系控制力越强，抑制了组织细胞的活力，就会导致人创造力的浪费、人本精神的浪费；使人不得不消极、等待、被动、呆板，人的原动力将会被组织完全扼杀。
“行为背离理念”
——企业文化理念高尚，而组织行为严重背离，出现了魂不附体、身心不一的“文化两张皮”的现象。在这样的情况下，管理越用力，行为越博弈，组织创新速度、执行力度、精细化的深度都是低效能。企业文化理念不能高效的转化成组织成员精神，必然会影响组织层级博弈，从而恶化干群关系、劳资关系和生产关系。（一大部分国企存在这方面的现状，用“非常危机”绝不是危言耸听）
在化解优秀企业走向卓越发展问题的基础上，转变组织运作哲学、升级企业运作模式，LLUC卓越企业修炼模式将从以下四大系统着力，提供解决之道：
1、突破个人领导力的局限性
——从个人领导走向组织领导修炼
2、克服传统学习的弊端性
——从单一学习培训走向组织核心能力塑造
3、消除厄运之轮的负效性
——从组织建设走向基层卓越单元建设
4、治疗企业文化的魂不附体的顽痔
——从理念建设走向组织精神修炼
这四大系统有机融合构建成为一个突破性的、全新升级的运作哲学和方法论，从而能够有效的推动现代企业从优秀走向卓越！下面我们分别介绍这四大系统的方法论和运作模式。
（一）突破个人领导力的局限性
——从个人领导走向组织领导修炼
褒奖一个优秀的领导人，频率最高的几句话是——领导思想超前；领导魅力显著；领导能量无穷——实际上这无一不是嘲讽领导的话。现实中，企业出现的实际问题是——中层跟不上高层；基层跟不上中层；员工跟不上基层。
市场经济环境下，“快鱼吃慢鱼”是市场的竞争法则！企业要生存、要发展，企业的领导者不仅要跟上市场，还必须贯彻适度超前就是获取超额利润的发展哲学。但是，“超人”型领导无法替代一个组织的发展，在一个层层脱节、节节推诿的组织中，员工被动消极、不主动、不创新、不推动、不前进……领导不得不“孤身奋战”。
成就一个组织的伟业，不是一个优秀领导者能力所及，也不是所有组织都能够实现。一个有机的卓越组织必须具备三大组织机理：
自组织能力——组织内在自我协调的动能
自涌现能力——核心能力自觉成长的本能
自修复能力——自身系统自我完善的机能
在这样的组织里个体将具备“从自动自发——到自觉自强”的行为特质。我们将其称之为组织的“自机能”。
组织自机能的形成，源自对组织性、人性和文化的深层次挖潜、整合；促动、激发和教化。而这些方法技术，我们的祖先早在两千年前就已经把它塑造为人类的管理工具。而今，根据中西方领导力实践，结合西方现代管理与领导技术中的方法论、模式。LLUC研究组已经将它萃取为简易的组织管理哲学和模式，从而形成使命落地、宗旨统领、文化发力的卓越组织建构三大法则。
1、组织“自机能”，推动组织使命落地：
2、组织“自机能”，保障组织宗旨落地：
（二）、克服传统学习的限制性；
——从学习培训走向核心能力塑造
传统的学习针对的都是个人能力而非组织能力，而且能力在传承的过程中易丢失、易变形。学习模式的僵化会导致学习无以致用，更难实现学以致变，会出现学了不等于会了，学会了不等于会做了，会做不等于能够做对，做对不一定能做到位，做到位不等于能固化成习惯……的学习怪圈。在这样学习模式下，个人学习能力越强，越会出现知行不一，身心不一的情况，他们中有人想干而不去干，脱离实际，纸上谈兵，能力多限于认知而非行为；有人能干却不一定干好，片面以自身能力压制组织能力致使组织窒息——这些都是高智商的弱者，所学所用往往给组织带来巨大的冲突。
培训是企业给予员工的福利——这句话完全错误。企业对员工的培训不是福利，也不是人才战略之类美妙的虚假之词。如果企业尚在这样的概念之下，表明这些培训工作者还不理解学习培训的真正目的和核心价值。培训应该基于组织核心能力的塑造，而企业文化的教化、企业行为模式的规训才是企业核心能力培养的有效路径。达沃斯企业竞争力报告指出，约30%竞争力的下降，是学习培训导致——学错了理论、用错了方法工具、更严重的是理解错了学习培训的根本目的。
90%以上的企业不理解为什么要学习培训？在实践中违背了目的（培训不是基于个人能力，而是基于组织能力）
90%的企业不理解应该学些什么？——无法甄别，学错了内容
90%以上的企业不理解该怎样学习？——用错了方法
90%以上的企业不理解组织学习的机制——违背了法则
90%以上的所谓管理大师言之有毒——听课越多、中毒越深
90%以上的大师会误读、错读经典，片面阐释、危言耸听
90%以上的能力学不知、观不见——无法言传、体验获取
90%以上的能力不是来之于书本——而是从实践中获取
90%知识都不是真正需要的能力——剥夺了核心能力的驯化
……
LLUC认为：组织学习与个人学习方法、机制、模式、运作路径的差别是巨大的。用个人学习模式来实现组织学习的目的——形成组织持续性的核心能力——是绝不可能实现的。只有让组织学会学习，塑造组织学习的驱动力、创造组织学习的自动力才有可能产生高效能的学习效果。但这还不是核心能力培养的最佳哲学。核心能力培养的最佳体系是一个科学系统的运作体系。它形成一套全新的运作哲学，大道至简的实践模型和战略性培养规划。
1、以“创、先、争、优”为核心能力塑造的方法论
创——业务实践中，创造力的情商与智商同步的组织能力培养
先——业务实践中，先知先觉先行的先发精神的先发优势塑造
争——业务实践中，对标超越的标杆学习与组织竞争精神培养
优——业务实践中，最佳实践方法标杆模式的塑造和潜能挖掘
2、以“增智赋能”为核心能力塑造的实践模型（如下图所示）
实际工作中，形成“以工作为师”的反馈式学习
——体验增智赋能学习工作化、工作学习化模型
实际工作中，形成“以问题为师”的反思式学习
——组织核心能力精进的自我完善业务流程模型
实际工作中，形成“以分享为师”的团队式学习
——组织学习驱动力培养与环境赋能的文化模型
3、以核心能力培养的“双环运作”为战略规划
形成核心能力识别、核心能力规划、核心能力建模、核心能力培育、核心能力发挥、核心能力传承、核心能力革新的“知识管理——能力塑造”体系，如下图所示，完全将工作、学习、培训相整合，成为现代企业学习与培训革命的最基本内容。
图示：知识管理-核心能力塑造体系
具体内容本篇不做详解，我们将在分章详细分享。
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