这才叫管理，你那只是瞎指挥

职场中明明做着差不多的工作，为什么却有人能够脱颖而出?

著名投资专家约翰坦普尔顿通过大量的观察研究，得出一条重要结论——“多一盎司定律”：取得突出成就的人与取得中等成就的人，几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小——只是“多一盎司”。

但就是这一微小的区别，却会让你的工作大不一样。

职场经典“买土豆故事”讲的也是这个道理。

你是职场“张三”还是“李四”？

张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通：老板为何厚此薄彼？

李四

老板说：“李四，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”

一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少？”老板又问。

李四没问过，于是赶紧又跑回市集，然后告诉老板：“一共40袋。”

“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。

张三

老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市，看看今天早上有卖土豆的吗？”

张三很快从集市上回来了，他一口气向老板汇报：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是2毛5分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”

张三边说边拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民带来了，他现在正在外面等您回话呢……”

看到这，李四默默低下了头。

职场中能够充分发挥主观能动性，具有较强执行力的人，往往能能赢得机遇，获得快速成长。很多时候，人和人的差距就在于“多想一点”、“多做一点”。

这个道理用于员工自我教育完全没问题。

学会创造性的完成任务，对领导交办的任务，按照要求完成后，多站在对方角度想一想还有什么能做的。成全领导，就等于成就了自己。

但对管理者来说，如果也只把眼光盯着员工，期待他们的自觉自动，不仅不现实，更是一种管理失职。

因为，影响员工执行力的两大因素：一是员工本身，二是员工的直接上级。管理者对员工执行力的提升有不可推卸的责任。

比如故事里的李四，推一下，走一步，但问题全在他身上吗？“老板”的管理责任至少有以下几点。

指令不明

工作中，领导夸奖员工时爱用“悟性高”、“善领会”等词，但其实这些“夸奖”的出现，恰恰说明一个问题：领导的指令不清。

正因为不明，员工才需要暗自揣摩体会。

上述故事，老板的指令是，“看看今天早上有卖土豆的吗？”李四确认了“只有一个农民拉了一车土豆在卖”。但老板事后考核的指标却不止于此，除了商品，还有商品质量、数量、价格、未来销售策略等等，未说出口的隐性目标。

职场不是情场，一般情况下，做或不做什么，不该依赖于员工的悟性高低，猜来猜去猜个明白。在这种情况下，不能假设每个员工都像张三一样善于领会领导意图，即使是张三那样善于领会的，也不能保证与领导的真实意图之间没有差距。

目标是什么，多久时间完成，完成到什么程度，指令下达应清清楚楚，明白无误。指令发布越明确，越能有效减少执行偏差。

正是基于此共识，SMART原则即目标管理，自问世60多年来才一直被优秀管理者们所推崇。

它强调：绩效指标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、可以证明和观察、具有明确截止期限的。这一原则的实施，有利于员工更加明确高效地工作，也为未来的绩效考核制定了目标和考核标准。

依靠员工悟性来提高执行力的做法，在组织管理水平不断提升的今天，越来越没有生存空间。

管理行为单一

首先要明确一种观念，即管理者的主要作用是为下属提供支持和帮助，以使他们更具效率的完成组织目标。所以，员工有员工的绩效任务，管理者的管理活动同样应该产生绩效，而ta的管理绩效最终要体现在下属的成长中。

所以，领导权变理论中，特别强调管理者要根据员工的成熟度、发展阶段及工作环境的不同选择不同的领导行为，以激发员工绩效。具体来说，管理者需要了解员工的不同需求、愿望及能力特长，针对不同成熟度，明确他们能承担的工作任务，并提供必要的指导培训。

张三和李四个性迥异，一个具有发散性思维，积极主动；一个则是按部就班。从领导行为上，对张三的指令或许可以点到为止，而对李四则需要具体、明确。

从成长意愿来说，李四也是有的。随着与张三差距不断拉大，李四先是感到不满，后来通过买土豆事件意识到了思维差距，心悦诚服，说明他并非顽固不化、心胸狭隘之人。

对这样有意愿进步的员工，如果管理者能对其工作中慢半拍、不到位等行为及时反馈或指导，就不致使李四长期浑然不觉。长期如此，或许二人仍有差距，但李四至少是不断进步的状态。

如今能力停滞不前，效率低下，对企业来说，何尝不是人力浪费？经过此事件恍然大悟才明白症结所在，纵然说明个人悟性低，同时，也是管理者失职。

不能用人所长

 “没有不好的士兵，只有不好的将军”，具体到组织管理，就是没有不好的员工，只有不好的管理者。

陈春花教授举过一个例子：

有个管理者对部门的一个员工很有意见，觉得每次批评对方都有一堆理由替自己辩解。后来公司的人力资源顾问在谈话中发现，该员工有很强的理解和说服能力，便提议其调岗到客服部门。该员工在新部门表现非常出色。

用人所长而非用人之短，个人能力才能最大化发挥，管理活动才能最具效率。这个例子的道理很简单，但在管理实践中却常常被忽略，市场营销等工作显然更能发挥张三所长，而数据管理、资料管理等或许李四做得更好。

管理是一种分配，有合理的岗位分配、适当的资源分配之后，员工才能有绩效，才能参与最终利益的分配。

员工的绩效由管理者决定

由此可知，员工执行力差，很多时候问题并不单在员工身上，除了员工自身觉悟水平、能力高低、方法态度等，可能能改进的是：管理者未能有效界定共同目标，工作安排未能用人所长，或自身缺乏领导力凝聚共识等。

因此，当员工执行力差的时候，管理者首先应检省自己。

是否明确了清晰的任务目标来指引方向？是否建立了共担与分享机制激发每个成员的活力，使优势互补协同作战？是否掌握了必要的管理技能，设计了畅通的沟通渠道，有效履行了管理责任？

沃尔玛的创始人萨姆•沃尔顿曾说，“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”

陈春花更是一针见血，“员工的绩效由管理者决定。”

新时期的管理者，理应有此共识：自己的管理绩效最终要体现在下属的成长和绩效创造上，对员工执行力低的问题自己要承担第一责任。