大裂变时期 如何抵御衰退？

　　变革势在必行

　　对大多数企业而言，它们所面临的挑战，绝不仅仅是不断进行改善，或是将业务扩展到新市场。真正的挑战是来自再创造，或者说是变革。仅仅只是发挥企业的竞争优势，还不足以应对挑战，企业必须颠覆已有的模式，创造出与众不同的产品和服务。不断地进行变革，是大裂变时期唯一的生存之道，即便是在经济景气时期，随着竞争和行业整合的加剧，无所作为也不是一个好的选择。

　　不幸的是，残酷的事实使大多数进行变革的努力，均以惨痛的失败告终。几乎每位管理人员在开始变革之前，都是心怀梦想、壮志凌云，但最后，却都是壮志未酬、败走麦城。

　　创新视点在2008年年底与《福布斯》杂志联合开展的一项调查，印证了这一基本挑战。这项调查发现，有接近80%的受访者意识到有必要进行变革。大约2/3的受访者表示，曾为变革投入了一些资源，但只有12%的受访者表示，他们的变革活动进展良好。而且，有80%的受访者认为，即便不断恶化的经济形势限制了变革可用的资源，但当前的经济环境，仍突出了进行变革的必要性。

　　目前已经出现了一线曙光。在调查中，在被问及成功变革的范例时，受访者提到次数最多的企业是苹果公司。对于一个在20世纪90年代的大部分时间里都磕磕绊绊的公司来说，2003年以来这段时期，的确算得上是苹果发展史上值得浓墨重彩去记录的，苹果的市值也在这段时间，从约50亿美元增长至数千亿美元。

　　苹果能有如此卓越的表现，在很大程度上是因为公司大幅改善了其核心计算机运营业务的绩效，而且公司将绝大部分信贷用于开发新成长业务。苹果在2001年推出了首部音乐播放器iPod，并于2003年正式开放iTunes在线音乐商店。2007年，苹果iPhone智能手机问世。每一款新产品的面世，都成为苹果在未来更新换代的平台，而这些创新又进一步推动苹果大踏步向前。

　　IBM是另一家经常被提到的不断进行变革的公司。它经常进军新业务领域，其最近一次大规模转型可追溯到20世纪80年代末和90年代初。当时，美国经济正面临严峻的挑战，IBM的许多核心业务领域，也面临越来越大的竞争压力。尽管“没有人会因为把业务外包给IBM而被炒鱿鱼”这句老话仍然管用，但其他许多竞争对手，都已经达到了IBM的质量高度，并挤占了它很大一部分市场份额。为此，IBM开始加速进军商用服务领域。目前，它有60%的收入来源于服务领域（得益于其2002年收购了普华永道）。IBM还推出了一种叫做新兴商业机会的管理机制，以期打入新兴市场。这一机制已经在开放源代码软件、无线、生命科学和网络计算等领域，为它创造了巨大发展机遇。

　　注意到其中的联系了吗？变革一般都源自进军新市场和退出旧市场，而企业很少是通过削减成本或提高经营效率来进行变革。经营效率是参与竞争的必要条件，世界级的运营商，都能够创造出竞争优势，但几乎在所有情况下，经营效率都不足以抵御裂变，并推动长期竞争优势的形成。

　　停滞意味着毁灭

　　作为小包装商品市场的龙头企业，宝洁在其170多年的发展历程中，不断地推出新品牌，并不断评估自己应退出哪些业务领域。进入21世纪之后，宝洁出售了旗下的日常消费品资产，例如烘培油（克里斯科）、花生酱（吉夫）和咖啡（福爵），并加大了对利润率更高的保健和美容产品的投资力度。宝洁于2003年收购了威娜及其专业护发产品，并于2005年收购了吉列男士剃须品牌。

　　帮宝适是宝洁最大的品牌。宝洁在纸尿裤业务领域最大的竞争对手，是旗下拥有好奇纸尿裤、舒洁（Kleenex）纸巾和斯科特卷纸的金佰利公司。但在20世纪80年代，人们似乎并没有预见到金佰利将会成长为宝洁的一个主要竞争对手。当时，金佰利的大部分业务，主要是向其他消费品公司提供商业用纸原料。后来金佰利扩大了其业务领域，推出了自主品牌的消费品，并开始发展壮大。

　　20世纪80年代初，在金佰利造纸业务的竞争对手中，还包括一家来自芬兰的主要利用天然材料产品（例如橡胶靴）生产的集团公司。后来这家造纸公司经历了商业史上最不可思议的一次转型，并成功地打入了移动电话市场。这家公司就是当今全球科技行业的领先企业——诺基亚。

　　在诺基亚和金佰利成功完成转型并取得丰厚回报的同时，第三家造纸公司则把主要精力放在如何提高经营效率上。国际纸业（InternationalPaper）的利润率和其他营业数据，可以与任何一家造纸企业相媲美，但诺基亚和金佰利已创造出数百亿美元的价值，与这两家公司相比，国际纸业已经落后得太多了。

　　列举这些事例，并不是在说变革是一件轻而易举的事情，因为事实并非如此，而且很多企业都在试图超越其核心业务时遭遇了滑铁卢。但在大裂变时期，企业实际上并没有别的选择。在严酷的市场环境下，变革活动似乎非常艰难，但不进行变革则意味着停滞。不进则退，停滞就意味着毁灭。

　　必须具有前瞻性

　　思科的首席执行官约翰·钱伯斯认为，经济衰退将为具有前瞻性思维的企业，提供重大发展机遇。在2008年11月的一次访谈中，钱伯斯解释了过去思科是如何在经济衰退过程中，逆市加大对商业机遇的投资力度的。

　　“在亚洲金融危机愈演愈烈的时候，我们决定加大投入，并向亚洲地区派驻了多名高级主管，来扩展我们在亚洲的业务版图。一年之内，我们在几乎所有的亚洲国家，都占据了最大的一块市场份额，而且，此后我们从未丧失领先地位。”钱伯斯说。

　　创新的最大希望就在于，当下的经济环境所造成的稀缺性，实际上有利于创新。资源过剩实际上就是导致许多企业缺乏创新动力的根本原因，因为，过多的时间或金钱都会促使企业继续长期遵循存在致命缺陷的战略，或者制定过于复杂、超出消费者实际需求的解决方案。

　　另一方面，各种束缚也是推动创新的一大动力。以零售业为例，在过去的一百年里，零售业一直是重大商业模式创新的源泉，例如沃尔玛的折扣模式、科斯托克的仓储会员店、Inditex集团的Zara快速时尚模式，以及亚马逊的“先付现金再联系供应商”模式，都引发了商业模式的重大变革。

　　为什么零售业会成为商业模式创新的乐土呢？其中的一个解释是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很难对他们所销售产品的特点和性能进行革新。环境的限制，也使得创造性能够在最需要它的地方发挥作用，从而创造出强劲的发展浪潮。

　　同样，为什么企业家如此热衷于快速重复他们的战略呢？仅仅是因为他们比大公司里的员工更加灵活、机动吗？不是。这是因为他们别无选择。如果他们不迅速地改弦更张，他们的资金很快就会被消耗殆尽。艰难时世所施加的种种束缚，也能推动企业实施更为严格的限制条件，从而有利于激发其创造性。

　　亚马逊的创始人杰夫·贝索斯，曾经历过网络的顶峰时期和泡沫破灭后的低潮期。他认为，条件的限制，反而有利于推动创新。贝索斯曾说过：“许多发明和创造，并非一定得要花费巨资，这只是你在创造时不得不面对的一项限制条件。”

         来源：IT时代周刊