企业为什么要利用“冲突管理”与乱共处？

五、企业转型的关键：“向自己挑战”

转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。革自己的命的时候，要狠一点。

1.要么转型，要么灭亡

要么转，要么灭，革自己的命决心要很大。华为这样的企业，每次对内部的说法都是很苛刻的，因为这是对自己提要求。我们很多企业犯错误对外讲话可以讲的很苛刻，对内讲会比较宽容，包容太多。有的企业讲我为什么转型难，我说因为不够狠。

2.“向生而生”，以未来决定现在

做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为未来做的更好，如果今天不努力的做，未来是没有的。

3.转型最大的挑战是挑战自己的思维方式和过往的经验，而对手就是自己

如果你想自己有一个能力，你就找一件事情突破你的常态。比如，写作是我的常态，但跑步不是我的常态，我要突破的界限就是选择跑步，不断突破挑战自己，你的逆生长就会存在。如果学会了让自己变，“改变”会成为企业最大的资产。

六、企业转型的基础条件：管理者的新技能

1.界定并建立共同的目标：人是用目标来拉动的

你要拉动一个人最重要的是设目标，好的企业，不管设多大的目标，大家都信，一起使劲，越做越好。坏的企业，目标老不能实现，大家不信，越做越差。拉动人的是目标的牵引和确信程度，能否界定建立共同的目标。把目标确定清楚，这是最重要的安排。

2.提出观点而非问题

不要整天讨论问题，转型的问题很多，应该提出观点。我们在管理工作中遇到最大的问题是，大家陷在问题里。我说，讨论问题的会议不要开，开会讨论问题不会有结果的。有解决方案希望大家表达意见可以开，方案确定以后要通知大家也可以开，除此之外不需要开会，所有问题的讨论都在会后做。开会是达成共识，而不是讨论问题。

3.多方位沟通并包容多样性

沟通非常重要，其中《共识》就是九封给经理人的信的集结。很多东西用语言表达不够，用信就能清晰容易地表达，在信中讲清楚最重要的阶段公司最重要的要求，利用读书会和会议培训以及交流访谈对话，多方位沟通并包容多样性。

4.把个人责任感作为核心价值观

转型需要管理者担当。公司里有一句话说的很好，如果没有人负责我负责，如果有人负责我配合。个人责任感必须要变为核心价值。转型中的管理技能是求得结果。管理者只有一个标准：绩效。

刚回公司时我们的同事说能不能涨工资，我说可以，导入你的绩效指标，你说涨10%，我们的利润考核加10%。你说出差标准提高5%，那我们的成本指标降低5%。所有的所得应该来源于价值创造，如果不是这样的思考习惯绝对不是一个管理者，也不是一个经营者。

七、企业转型的有效行动：平衡当期目标与未来成长

很重要的一点是，你必须得把当期的绩效保持住。如果当期绩效保持住，后面做任何改变都会得到支持，反之支持你的信心都没有。做任何改变都需要一个东西做前提条件，就是信任。企业的信任来源于绩效，而不是其它。

1.用不亚于任何的努力来做当期业务

最怕的是讨论营销战略用优劣势分析，优劣势分析是决定要不要去才用的，已经去了就应用怎样可以做成来分析。我同意任正非的那句话：做不出来的是人才，做出来的是天才。做销售和市场时，产品已经有了，只需要比别人吃苦就可以做成。

2.当期业绩来源于组织效率与顾客语言

如果你的当期业绩不够好，用的一定不是顾客语言，因为顾客听不懂你说什么。现在新兴企业就是在创造一种语境，说出来别人就跟，而传统企业不理解怎样用顾客的语言。

3.开放组织为未来成长做布局

你开放组织，要有一部分人做新的东西。一组人做当期，一组人做长期，不要交叉。如果交叉，做长期的人会被灭，因为没有当期的业绩。最重要的就是不要以牺牲当期为前提。

八、企业转型的原动力：“求生欲”

1. 变革的“死穴与生机”

大家认为变革会有一些可怕的东西，变革可能会失败。Facebook的扎克伯格讲过一句话，不冒险是最大的风险。风险控制的方法论就是冒险。死穴和生机是相生的概念，真正改变后，遇到所有的挑战都会给你生机。

2.“变革悖论”：既要赚钱，又要转型

大家有一个悖论，认为做不到既要赚钱，又要转型。我建议你不要有这样的想法。大家要用系统观看所有的问题，不要对立对错，一定是融合，相互协同。

3.“企业变革一定要创造高收益”

稻盛和夫说过一句话“企业经营一定要创造高收益”。为什么营利高重要，因为别人用什么价格买你的产品，是对你价值的认可。多少人买你的产品，这也是价值的认可。很多企业都没有在意这个，但一定要在意这件事高收益不仅仅是价格的问题。

4.激活企业原动力

有更好的顾客群，有更好的合作伙伴，有更好的商誉，有更好的综合评价，有更好的投资者的肯定，这是真正的欲望，这些欲望是企业真正的原动力。

时刻要有危机感给自己提出必须得这样做，不能满足于已经取得的所有东西，我必须得真正不断地往前跑，只有这样才能真正地做到这点。