千万别错把制度当作“管理”，错把管理当“经营”

首先，我们必须牢记一点，管理是为经营服务的

我们遇到一个案例，某甲曾在丙公司任职高管，原来是一个贸易公司，随着贸易的做大，在当地有了影响力，进而抓住了当地一个铁矿的机会。公司开始迈入铁矿采场、选厂和球团厂的项目建设期。这是一个近10亿的投资项目。

很显然，公司原来是没有这样的专业人才的，项目由公司的一位副总负责，他原来是当地烟厂的副总经理，曾经在国外建设过烟厂。他手下大概5个人，就这么几个人开始了这个项目的建设。

项目一段时间后，老板的弟弟不断到某甲办公室告状，说下面的项目乱七八糟，需要好好管一管。最后，某甲告诉他，这件事情我知道了，不用再说了。

第二天，老板找到某甲。他问：“下面很乱，你知道不知道”，某甲答：“知道。”

“为什么不去管一管”，答：“不能管。”

“为什么不能管”，答：“第一，您要什么？”，然后某甲自言自语地说，“你要速度”。当时，铁矿的价格正处于高位，而且矿和其他产品的不一样，反正开采几十年是定的，早一年投产，就早赚一年钱，也就有可能早抓一些其它机会。

他说：“对，我要速度。”

某甲继续：“第二，管理是应对复杂的，一个萝卜一个坑，现在除了采购之外，请购、验货、库管、领料、监督施工都是一个人，怎么管？”

“第三，下面缺人，上面不懂，本来下面心焦火急、全力以赴地完成任务，后面不懂的扯裤腿，搞不好，连这些人都辞职了。”

他望某甲，无言以对。然后某甲继续说：“那么，现在我们来看看，这位副总是什么样的人，我的判断，第一，他不会害你”。老板马上回答：“对，他不会害我”。某甲之所以这么判断，因为这位副总在当地也算是成功人士，很要强，而且也算是一位比较有气概的人，当地是一个小地方，一旦做了不太好的事情，他会无颜见江东父老的。

“第二，他是一个能把事做成的人”。老板马上接话：“对，他能把事做成”。

某甲为什么判断他能把事做成呢？一方面是对这个人的感觉；另一个方面，这中间发生过一件事情。矿山的建设，首先要根据设计进行征林征地，但在建设时发现，通往矿山的路上有一棵树木在所征的林木之外，这个问题必须解决，如果不解决，山上所有的工程都无法实施。

由于是国家林，砍掉它，那是刑事犯罪，但如果走规范的征林程序，先要报到县林业局，然后到区林业局，再到省林业厅，在报到国家，这个过程至少得半年，再加上如果错过土建施工季节，冬季也没有了室内工程，那么工期至少要延后一年。

怎么办，这是一个两难的事情。该副总从口袋里掏出4000元钱，对施工的民工说：“明天这里不能见到一片叶子，你们买酒喝去”。第二天，这里已经平整，丝毫看不出这里曾经有过一棵树。尽管这件事情不规范，但足以可见，他是一个想方设法，取得成功的人。

某甲继续说：“那么现在怎么办呢？你一见他，就拍他的肩膀，告诉他，老哥，工程就靠你了，明年1月20日能不能运营就看你了”。老板说：“嗯，不管还是对的。”

第二年1月20日，矿山选场正式试生产。

其次，管理体系是在推动经营的过程中不断建设起来的

比如说（以下叙述的并不是唯一的顺序，也不是所有问题，本质是要根据企业当时要解决什么问题，就采取什么管理措施）：

企业很小的时候，根本不需要什么管理。

再大一点，部门多了，人也复杂了，原来大家不分你我，共同争夺市场的场面逐渐衰退，各部门不知不觉地成了一个一个的孤岛，都认为自己的工作重要，都认为协同出现了问题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题，这个时候需要基于当时的问题，基于争夺市场，对职责、流程不断的优化。

再大一点，企业招聘的人越来越多，但内部慢慢出现了很多人在抱怨，都自认为自己被不公平对待，并诉说做多做少一样，能力好能力差一个样，但企业又没有依据判断，谁贡献的大，谁贡献的少。这个时候企业要建立起“格子”和“标准”，即建立企业的“价值秩序”——组织、薪酬、评价体系。不同的层级，不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格子上。然后通过评价体系，让大家可以在这个格子上上下移动，实现动态调整，形成竞争机制。

再后来，企业突然面临许多发展机会，发展很快，同时需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员，人员的涌进，进一步冲击原有脆弱的管理体系，内部出现了混乱，然后企业加强管理，制定制度，但更加混乱，内部思想林立，认为这样做是错，那样做是对，不同的人有不同的看法，甚至高层也有不同的看法，表面上团结无比，但是背后各有各的说词，各行其是。

这个时候需要重构价值秩序——组织、薪酬、评价；需要进行文化建设，形成共同纲领，让企业的管理团队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识，为今后的管理再建设减少障碍；需要集中进行人才计划和梯队培育计划（在没有大发展的情况下，人才计划和梯队培育计划是不太可能的）。

或者，随着事业的进一步发展，企业形成了不同的经营单元，或进行事业部改造，这个时候需要形成“责权利”机制，责使目标承诺，权是分权手册，利是经营者激励机制，激活每个单元的经营活力。

再后来，形成了自己的研发管理体系，渠道管理体系等等……

最后一点是把制度错当作管理

企业的管理建设，实质是要建管理体系建设出来了，制度自然就依附在管理体系上了。只有建立在以实现战略为目标的管理体系，我们设计的制度才有方向，不然有可能变成为了制度而制度，制度很美，但是经营的活力和员工的活力低迷，一个压抑经营者和员工活力和创造力的组织，是很难培养出卓越的领军人物的。

那么管理体系是什么呢？

首先企业的战略是对整个组织所有经营管理活动的牵引：企业要做到什么程度，企业的业务定位、企业如何达成战略目标的路径、企业应该构建壁垒的关键领域和任务，企业要形成什么样的能力。

这决定了我们每各业务单元和部门的工作目标、重点和任务，从而具体化为各单元、各部门的目标、计划和预算，这是规划和计划层面。规划和计划确定之后，关键在于需要人去行动，这就是干部员工梯队。

那么如何管理行动呢？行动的效果又如何呢？这就要业绩管理体系。

那么又如何保证有足够的人力资源、各部门员工各司其职又整体协同，各级员工有足够的动力去实践战略呢？这就是组织与人力机制。

那么在实践公司战略的过程中，如何保证各级员工行进在公司期望的轨道上呢？这就是管控机制。

如何保障各级员工统一于争夺市场，高效、有序的运转呢？这就是运营体系。

那么在实践战略的过程中，我们期望员工坚持什么样的信念、立场和原则呢？这就是公司的文化纲领。

图：围绕战略落地的管理体系图

我们只有以实践战略为目的，构建管理体系，才知道我们这些管理方案的目的。在此基础上，再形成相关的制度，这样一来，才不至于我们的制度是一些完美的布片叠着另一条完美的布片，但就像补丁打补丁一样，至于能否激发大家去创造价值，实现战略就不得而知。

按此思路，我们想想，在一个跳跃式发展的企业如果现在需要进行管理建设，那么我们应该怎么做呢？

我们假设丁企业是这种情况：丙企业刚开始时生产工程机械，并且有了一定的规模，尽管产品结构不好，开始没落，但在当地早前已有了影响力，所以这几年，整合到了当地大量的土地，进入到了房地产行业；同时公司又兼并了一个当地一个具有拳头产品、有市场但经营不善的国有工程机械企业；同时公司又进入到金融行业，物流行业，商业百货等。

于是乎，公司发觉问题来了：

公司一片混乱，集团的事情应该怎么做；集团与子公司之间，哪些是集团做，哪些是下面决定；还有很多新产业的项目建设以及经营运作，也是一片混乱，老板得出结论——缺制度、缺管理、缺人才。

如果你作为丁企业人力资源管理的主要负责人，而且老板认为，当务之急是缺制度、缺管理，这正是你的职责和任务，你应该怎么办呢？

如果你真的是认为缺制度、缺管理，然后去制定各种各样的制度，或者是帮助下属企业去理顺制度和流程，解决混乱的问题，可能你就做不下去了。

那么我们如何进行管理建设呢？必须基于解决企业的问题，这个企业的主要问题是什么呢？

新产业能否尽快地进入经营状态，将机会变成效益，那么领军人物和专业人才的招募、选拔是一个首要的问题。

大量招募的新职业经理人与公司原有的老人之间、不同产业之间、有项目阶段和成熟运营阶段的不同阶段产业之间、兼并的国企管理习惯和原来的民营企业管理习惯之间会存在大量的矛盾，可能存在大家思想林立，各说各有道理，相互批判，互不买帐，那么就需要明确一个共同的原则，让大家在这个企业中对一些基本的问题的方向和规则达成心理契约，减少变革和管理建设的阻力。

紧接下来需要企业需要尽快建立价值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混乱期尽快形成秩序，解决了分田地的问题，让大家一门心思去打土豪。

原来公司的主要业务是工程机械，所以，总部也是基本围绕着工程机械来运作。比如采购部、生产计划部等。现在不是管理一个工程机械企业，而是要管理好几个行业，公司面临着单一产业的企业管理向多元化的集团管理转型，公司需要培育集团管理功能和能力。

我们可以定义丁企业目前面临着这四个主要的命题，而且第一与第三是最紧急的，第二看起来不紧急，实际上磨刀不误砍柴功，她为后续的变革会扫除很多障碍。而第四个命题是一个看起来很紧急，但实际上是需要时间逐步建立的，在后面第四章体制中，我还会进一步阐述这个问题。

因此，我们可以列出一个近期急需的管理行动计划：

1.猎豹行动：有高层专人负责，对领军人物或核心人员进行引进。

2.凤凰计划：对各产业需要的成熟专业人才的引进计划。

3.雏鹰计划：开始计划招募应届毕业生，建立未来人才梯队的基础。

4.“格子”设计：进行组织、薪酬、评价体系建设。

5.“责权利”设计：对经营层的目标承诺、分权与激励方案进行设计。

整个行动的逻辑可以用下图表示。

所以，企业的管理建设是基于解决企业的现实问题，是基于企业的战略落地，如果易制度代替管理，问题无法解决，而且企业会陷入活力的困境，就会变成领军人物的盐碱地，不仅仅是培育不出来的问题，而且招募进来后，也很难存活。

萧何与韩信，缺一不可

萧何与韩信均为西汉开国功臣，与张良三人并列为“汉初三杰”。

萧何作为西汉开国重要文官功臣，早年任秦沛县狱吏，秦末辅佐刘邦起义；攻克咸阳后，他接收了秦丞相、御史府所藏的律令、图书，掌握了全国的山川险要、郡县户口，对日后制定政策和取得楚汉战争胜利起了重要作用；楚汉战争时，他留守关中，使关中成为汉军的巩固后方，不断地输送士卒粮饷支援作战，对刘邦战胜项羽，建立汉代起了重要作用。刘邦评价：“镇国家，抚百姓，给餽饟，不绝粮道，吾不如萧何。”

而韩信是中国历史上杰出的军事家，且为汉朝的天下立下赫赫战功。作为统帅，他率军出陈仓、定三秦、擒魏、破代、灭赵、降燕、伐齐，直至垓下全歼楚军，无一败绩，天下莫敢与之相争；作为军事理论家，他与张良整兵书，并著有兵法三篇。刘邦评价：“战必胜，攻必取，吾不如韩信。”

“萧何型人才”，善于管理协调，是管理人才；而“韩信型人才”，善于攻城略地，是经营人才。

企业的领军团队是需要三类人才的：萧何、张良和韩信。有的企业是一堆做业务的韩信，但缺乏管理建设和运作管理体系的人才萧何或者是缺乏协助运筹的张良，感觉企业越来越失控。有的企业以为“管理”是一个神秘力量，错把管理当“经营”，招募了一大批管理型人才——萧何，天天在做制度，而企业越来越失去经营的野性。