远离这样的老板和企业，越快越好

虽然大多数老板都想把企业做大，给经理人留下颇有事业心的印象。但真正从中小企业发展成一家大企业，是一个概率非常小的事件。

据相关统计，中小企业的寿命一般都比较短，中国中小企业的平均不足3年。创业成功的企业毕竟是少数，把企业从小做大，则是难上加难，凤毛麟角，能做成百年老店的，更是寥若晨星。

经理人一定要选择一家能够做大的企业。否则，经理人再有本领，也是有志难为，没有好平台，经理人如何成就一番事业？

我在咨询实践中，经常近距离接触和考察企业和老板，对于不容易成长的老板和企业总结了一些特征，不需要经理人深入了解企业或应用大量专业知识，易观察，易操作，仅供大家参考。

有“人格魅力”的老板可能是表象

1.身边没有稳定的核心团队

老板能否带队伍，是一个相对准确、可观察的“硬指标”，反映出老板的综合素质。只要涉及人的组织，领导者的品质就很重要，因为领导者的品质对人的影响很大。诚信、正直是每个管理者必须具备的基本品质，而且必须始终坚持。实践中如何体现可能有些差别，但本质不能变。

如果一个人的诚信、正直在实践中出了偏差，他就很难组建真正的团队，即使有一帮人跟着他，也是乌合之众，或者是受利益驱使。现实中，你很难清晰地观察一个人是否诚信、正直，也不会有人承认自己有诚信问题，这些只有在管理者处理矛盾的过程中才能体现出来。

我接触过很多老板，当你与其单独沟通交流时，会发现这位老板有抱负，对产业有理解，给人的感觉也挺厚道……总之印象不错。按照教科书的说法，这位老板具有一定的“人格魅力”，所开创的事业一定能做大。但奇怪的是这位老板身边没有真正的核心团队。

每当我向老板们询问为什么没有团队时，老板们的回答都在诉说自己忍辱负重、吃过很多亏，似乎都是经理人“不仁不义”。刚开始我也很困惑，这么好的老板为什么就是遇不到好的经理人呢？

但随着与这样的老板深度接触，你就会发现，没有真正核心团队的老板其自身是有一些问题的，最初和这类老板接触留下来的印象可能都是“表象”。

有一位南方企业老板，20世纪90年代通过贸易得到创业的第一桶金。他大概10多年前转做房地产，这么多年来身边一直没有真正的核心团队。我初步与他交流时，给我留下很好的印象，感觉这位老板太厚道，总是被别人算计。

但随着与该老板接触次数的增多，你会逐渐发现他的问题：沉不住气，决策的时候头脑发热，但又事后反悔；对人热得快，冷得也快；个人变化太快等。

从本质来说，可能是老板诚信、正直方面需要检讨，但总之是个不沉静、格局不大的人。按照古书的说法，这种人成不了大器。事实证明，他所开创的事业这些年来鲜有起色，每年招聘的经理人像走马灯一样更换，企业里关系复杂。而同期创业的一些企业，有的已经做得很大。

创业多年而没有形成真正核心团队的老板，他所领导的企业其实很难做大。经理人不要指望能与老板磨合好，能改变他，能与他组成核心团队。

我们对这类没有核心团队的老板特点归纳以下几点，便于大家在实践中观察。

第一，这种老板可能能力太强，精力旺盛，事必躬亲。

古书上叫“自奋”。古代最典型的人物是项羽。俗话说，大树底下不长草。老板对下属的工作干涉太多，久而久之，下属就不会动脑子，老板怎么说，他就怎么干。这样的情况，下属很难成长起来。等到老板感觉自己精力不够时，环顾四周，发现没有人可用。

第二，对人要求苛刻。

一般技术（或专业）出身的老板对人要求比较苛刻，追求理想化，喜欢钻牛角尖，非黑即白，看人喜欢关注不足和缺点，喜欢盯住“阴暗面”不放。

记得有位企业做得比较成功的老板对我说，在企业里，他做不到的事情，就不会要求员工做到。其实他只是说对了一半，还有一句是：很多事情，即使自己做到了，也不能要求下属做到，所谓“严于律己，宽以待人”。实践表明，凡是对人要求比较苛刻的人，很难带好队伍。没有团队，事业也就做不大。

第三，不愿意分享。

C企业和D企业是同行，20世纪80-90年代，D企业做得非常成功，比C企业好，但现在已经衰落，而C企业现在非常知名。我曾经研究过D企业衰败的原因，其中一位知情者给我讲了一个故事，说明C老板和D老板之间的差异。

C企业的员工经常“忽悠”老板换高级车，如果C老板换成宾利车，C企业的很多经理人就换成奔驰和宝马。C企业坚持业绩导向，谁贡献大，谁获得的回报也大，经理人薪酬高是业界出了名的。

D老板平时不喜欢开车，虽然有辆奔驰，但除了有重要客人和领导人来访以外，每天为了锻炼身体都骑自行车上下班。D老板始终搞不懂年轻经理们为何喜欢开好车，因为D老板不喜欢物质享受，他也假定员工和他是一样的，所以他始终把自己企业的经理人薪酬定得比较低。

结果，C企业越发展越好，而D企业从当初的辉煌逐步走向没落。事实上，C老板具有很强的分享意识，经理人队伍非常强，这是业界所公认的。而D老板以己之心衡量别人，缺乏分享意识，几乎没有像样的经理人队伍。

第四，不念“旧情”。

老板如何对待创业元老，可以清晰地判断出老板是一个什么样的人。妥善安排创业元老，属于一家企业道德层面的事情。

有人说老板不能有“二奶”情节：在创业的时候，创业团队工资低、待遇差，但他们起早贪黑、忠于企业、奋力拼搏；等到企业度过生存期发展起来了，老板就觉得他们水平不行、文化素质不高、不能适应企业发展、“横竖看不上眼”，于是把元老们赶出企业。但有的老板就能妥善安排好元老们的问题，无论是物质利益方面，还是让创业元老找到合适的岗位继续发挥作用方面，考虑得都比较周到。

经理人加盟一家企业，一定要了解清楚老板是如何对待创业元老的。对那些不念“旧情”的老板，经理人一定要小心，元老的今天就可能就是你的明天。

2.知识水平不高

看到这一点，很多人会提出许多反对意见，认为与实际不符。许多企业老板知识水平不高，但企业做得很大，这似乎成了年轻人励志的好教材。

我认真思考过老板的知识水平与事业成功的关系，发现老板的见识和悟性比单纯的知识水平更重要，所谓见多识广、触类旁通。在机会大于能力的时代，把握机会的能力更重要。

但这里我只从一个角度来说明知识的重要性。人的知识水平和接受新事物（理念）的能力以及自我改变的能力密切相关。俗话说，“秀才遇到兵，有理说不清”，一般来说，经理人与知识水平不高的老板沟通、磨合的成本比较高。现实中存在知识水平不高的老板把企业做得很成功的例子（打造优秀的干部和员工队伍），但这种情况是小概率事件。

经理人在选择加盟企业的时候，老板的知识水平是一个较为重要的参考变量（注意不是决定因素）。据我的观察，想让知识水平不高的人明白事理难度有些大，想让他改变更难。很多时候，他们认“死理”。明白事理和改变自己是老板本人的事情，别人很难代替。经理人与知识水平不高的老板打交道，风险就在于此。

这不是对知识水平不高的老板的偏见，只是可能性，不是必然性。

经理人选择这样的企业会有风险

1.创业10年，销售收入还未过亿

销售收入是判断一家企业的主要指标。大多数老板都想把企业规模做大，把平台做大，以便吸引更多、更好的资源。企业在一个行业创业10年以上，销售收入还没有过亿，这说明企业业务领域的选择可能有问题。

一方面可能是市场容量本身就比较小。例如，一些细分市场的企业。另一方面虽然市场容量比较大，但企业很难做大。例如，一些软件、创意企业。在这种情况下，经理人不要以为自己的加盟就能扭转乾坤、促进企业业务增长。

还有一种情况，可能是老板自身的问题导致企业做不大，尤其是这个行业存在一些做得比较大的企业。企业做不大的原因很多，但与老板本人有关的原因可能是领导力不够、格局不大等，即“老板封顶理论”。

我与很多企业老板有过深度沟通，发现企业做不大，与老板关系很大。这些老板普遍缺乏领导力，存在很多短板，没有形成相对稳定的核心团队。经理人如果选择这样的企业一定要格外谨慎。经理人很难改变老板。

根据我多年观察，经理人加盟一家创业多年，但销售规模没有大突破的企业，结局大多数情况下都是不好的。

2.招聘的高管一直很难存活

一家知名企业，一年招聘7名高管，但都只干了3个月左右就离开了，可想而知，这家企业是块“盐碱地”，不适合经理人生存。如果经理人要加盟的这类公司，在你加盟之前，很少有外聘高管供职超过3年，你就应当谨慎。

一两个外聘高管离职，可能是高管自身的问题。但大多数外聘高管都难存活，那企业本身出问题的可能性就比较大。外聘高管很难存活的企业，能否持续健康的发展十分令人怀疑。

3.家族企业

企业中存在家族成员，会增加企业的复杂度，给外聘的经理人生存增加了一定

的难度。企业中存在家族成员究竟好还是不好，需要具体分析。

老板在创业的时候，企业能否存活是未知数，此时企业很难吸引优秀人才加盟，即使能吸引到优秀人才，高昂的薪酬也使老板难以承受。企业刚刚创立时，制度不完善，企业对人的要求可靠性大于能力。

老板在创业期一般会考虑使用兄弟姐妹等家族成员。在企业发展遇到困难和挫折时，很多人会选择拍拍屁股走人，只有家族成员会一直坚守，显示出较高的可靠性。所以家族企业的形成具有一定的历史性和现实性，不能简单地说家族企业好或者不好。

如果企业存在家族成员，经理人选择加盟的时候就需要谨慎考虑，关键是看老板如何处理不能胜任岗位的家族成员。随着企业的发展壮大和规范程度增加，不能胜任的家族成员应该陆续退出企业，如果某个家族成员能力确实比较强，老板应该考虑单独给他一片天地。

4.没有形成真正的核心

一般较为成功的创业团队里，肯定有一个核心人物，他很有威望，老成持重，能团结别人，受到团队其他成员的普遍尊重。

梳理这个核心人物的成长史，可能会发现他在孩提时代或大学时代，就是“孩子王”或具有“leader气质”。中国有句俗话“三岁看大、七岁看老”，很多人从小就能看出他成年以后的一些端倪。

当然这并不是绝对的，因为具有潜质的人成功的可能性比较大，但并不是必然，只是概率更大。一个人日后能否成就事业，关键要看能否组建团队，能否建立一个组织，并通过自身的品质和能力赢得团队或组织的认可，成为团队或组织的核心。

如果没有这个核心人物，一个团队就很难有凝聚力，并会经常处于“争斗之中”，很难成为一个真正具有战斗力的团队。一个理想团队，具有一个核心，或具有一个权威，但这个核心人物不以核心自居，平等对待团队其他成员。

一个团队之中，如果大家势力相当，谁也不服谁，就会给团队带来麻烦。所谓“一山不容二虎，除非一公一母”。但凡出现这种情况，团队“善始”容易，而“善终”很难。刚刚开始创业时，大家之间“谁是核心”的矛盾并不突出。一旦创业取得了一定的成功，“谁是核心”的问题就突出了。

这本质上是权力争斗，是一种普遍现象。争斗的结果必然是有人离开，有人让步，大家相互妥协，形成相对稳定的“一个核心”结构。这和人自身的原因关系并不大，也很难用什么相处之道来解决。

有一家企业发展势头比较好，近几年扩张较快，需要大量的人才加盟。企业每年通过猎头招聘很多经理人，但留下来的寥寥无几。与企业高管们沟通，发现他们有追求、有使命感，是一支干事业的团队，但为什么留不住经理人？

究其原因，原来出任高层管理者的股东之间，大多数时候意见不一致，致使下面的人不知道怎么办。很多经理人忍受不了这种情况，选择离开。这家企业的创业团队基本上都是大学同学、过去的同事。他们各自的股份差异不大，董事长的股份只比别的股东多出几个百分点。

董事长的长处和短处都很明显，个别股东的能力也很强，很多时候谁也不服谁，企业没有形成一定的权威，经营班子没有形成核心。企业的治理机制不完善导致企业内部“政治化”“复杂化”。

大多数经理人很难适应这种环境，不知道究竟听谁的。经理人原来加盟的时候，一心想在这个平台上大展宏图，但事实是工作中处处需要经理人协调上层关系，稍有不慎就会得罪某位股东。经理们感到无比困惑和郁闷。

经理人选择企业平台的时候，必须考虑企业是否已经形成领导核心。否则，加盟以后经理人所面临的风险比较大。但这种情况属于企业深层次问题，通过与高管简单的沟通很难做出判断。经理人只有在与股东接触的过程中，通过一些现象进行判断。

5.薪酬差距过大

在职场中，一而再、再而三地出现这样的情景：某位企业老板为了弥补企业短板，对人才引入不惜代价。那些拥有骄人经历、自我感觉良好的精英，拿着高于企业同等职位人员几倍的薪酬，信誓旦旦地加盟，但很快就会黯然出局。

我曾经和许多职场精英探讨过平台的选择问题，其中有一点比较有意思，那些优秀的经理人，判断一个平台适不适合自己发展的时候，关注核心团队成员之间的薪酬差距，如果自己的预期薪酬超过企业同级别职位的2倍以上，即使老板答应了自己要求的薪酬，也会放弃机会。

这种经验和调查研究结果是相符的。美国一家银行曾经请专业机构研究一个问题，通过什么简单的方法判断企业管理的好坏。研究机构的结论大大出乎人们的意料，他们发现管理比较好的企业，其核心团队成员之间的薪酬差距不大。

究其原因，从某种角度讲，薪酬意味着责任和压力。过高的薪酬意味老板对你的要求和期望也过高。老板认为，你拿几倍于人的工资，意味着你要做出几倍于人的贡献，你的能力应该超出别人几倍！其他同级别的人也会这么认为，你的薪酬这么高（即使薪酬是保密的，也会很快透露出去），说明你的能力水平也很高。

遇到需要别人协同完成的时候，别人，尤其是同一级别的人会认为：你工资最高，能力最强，你自己干吧！大家都是这种心态，你的结局就可想而知了。

经理人选择企业平台的时候，如果拟加盟企业现有薪酬水平与你预期的薪酬水平差距太大——你的预期薪酬超出同级别职位的2倍以上，即使老板答应你的薪酬要求，你也要谨慎选择。 

这些只是我个人的经验之谈，最多表明一个概率事件。现实中遇到这些情况，不要生搬硬套，而要多观察多思考，谨慎决策。如果你选择新的企业平台，遇到了类似上述情况，表明你的选择风险较大，但不代表一定不能选择。

对照以上几条，老板们也请注意了，也许你需要检讨自身并从某些方面进行改善、创新，以打破统计规律。