企业组织变革也需要洪荒之力吗？

几年下来，团队成员来来往往的流动性挺大，这基本上是大部分企业的表层现状，那么企业是否铸就了铁营盘呢？不打算把这篇文章写成带团队的心得分享，讲点很实际很客观可能很难处理甚至很矛盾的组织变革。

请问，变天了，企业组织变革也需要洪荒之力吗？

企业的本质，是为社会解决问题。企业的业务组合和产品结构是该社会问题的解决方案。企业的战略是企业为解决该社会问题而为社会制定的战略。

领导力是先天的天赋加上后天的磨练与顿悟，企业管理者必须有领导力。10人以内小团队的带领法则就一条，以身作则，其他东西可以先靠边。随着组织的壮大，冰山下面的问题逐渐显露，除了以身先人，还需要有更多的科学管理，组织流程设计，激励机制等。

如今很多企业的日子都不好过，企业组织也存在着这样那样的问题，于是想到了当年创业初期即使辛苦却也美好的时候，还试图想能否回到过去，这里面有个根本问题就是：缺兵少将，而缺少强兵强将的企业是无论如何都不能基业长青的。

对于民营企业而言，特别是规模到一定体量的企业，企业家本应分个轻重缓急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想尽一切办法收拢人才；第二重角色是董事长，做好企业战略布局和关键性决策；第三重角色才是CEO，亲自把控企业核心（创新）业务的进度和节奏。

打破现状的想法和气魄是可以的，只可惜有点像被局势逼迫的感觉，但依旧不晚。而回到过去的念头着实是无奈之举，有着时间和空间的变换，要向前看才是明智之举，碰到问题折返可以，但大方向不能逆反，复盘很重要。

每一次的成功和失败不能简简单单含含糊糊总结，成功了就归功自己能力强，失败了就说别人不行，其他东西呢？人的初心和意念对于事情的成功起了巨大的作用，如果凝聚了一批人拥有同样的初心和意念，那么成功是早晚的事情。

关于组织的模型理论有很多，比如直线型，U型，M型，混合型等。当然很多都已经过时了，时代变了，天也变了。现在人就谈变革，变革就是找死，不变革就是等死，有没有去想过为什么会到了变革这个地步呢？

世界上没有无缘无故的爱和恨的，从因果的角度看，组织无论发展到什么地步，都跟管理者有莫大关系。如果我们掩耳盗铃去看问题，就很容易以偏概全，如何找到问题的核心呢？出现问题时候才意识到要赶紧去解决的领导者都是不合格的。

小时候长辈就告诉我修补房子要在天气好的时候，而不是等到下雨天。紧急的事情和重要的事情哪个先做？冰冻三尺非一日之寒，为何非要到壮士断腕才意识到痛呢？如果每一天每一次都能把好的向上的积极的沉淀，日复一日，年复一年，必然有很稳健的根基。

产品卖不出去，产品卖不出价格，产品卖出去出现售后问题，尾款收不回来，卖产品的没有足够的动力，卖产品的人才不够多，卖产品的专业性不够，实施服务的出现了问题，实施服务的人缺乏责任心，前端到后端的利益链分配不合理，整体上人员没有动力，谈论问题总是避重就轻，不了解市场情报闭门造车，事情做不到位反而推及他人，或者干脆消极沟通……

林林总总，公司变成了过家家，干活的可能也不太情愿干活了，创造价值的评估标准激励措施也没有到位，又要马儿跑又要马儿不吃草，给马儿草吃又发现此马为劣马，来了一匹烈马又不能管住，还要先预支大量粮草……

招不到、留不住优秀人才，是公司的现实。在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。

该做的事情一定要做，不要总是觉得当下可以过去就过去，一个企业的进步看哪里？员工是不是进步了，收入增加了，更具备战斗力了，吸引更多的有识之士加入共创未来？否则的话，怎么说企业是有前途的？

跟卖产品的原理是一样的，你说产品好，最好得有实际的应用案例说明，最好市场上买过的都夸赞不错，还没有购买的心痒痒的，甚至竞争对手都敬畏你……激励系统不是说想想就可以，要实实在在去规划，去实施，去调整，不是纠结先有鸡还是先有蛋，先付出还是先得到……

如果一直讨论的范畴在于此，说明格局还是有点低，没有分天下的格局，是没有办法得天下的。

没有竞争的市场是什么？

寡头也有竞争，完全垄断才没有竞争，什么叫完全垄断？知道自来水公司么？一个城市就没有两家自来水公司。所以会提出担忧，是因为还没有牛逼到寡头，更别提啥完全垄断，那不是你的人生！垄断竞争这个格局下，从来就逃不过价格战这个坎，如何贩卖价值呢？什么叫标准化作业？什么叫统一的形象品牌调性？什么叫超越顾客期望？……

做战略规划很多人会觉得逼格很高，要高瞻远瞩是没错，但不接地气是有问题的，从下往上梳理战略，从上往下执行战略战术，这样才接地气。低价格的竞争者为何有人胜出？胜出者为何能够低价持续经营？派出的是什么团队？谈判的方式方法是什么？跟踪的周期是多久？切入点和最终胜出点是什么？……

都知道知己知彼百战不殆，现在情况是什么样呢？自己的实力是心虚的，别人的实力是一头雾水的，他们家的月亮没有比我们家的圆。如果没有创新的天赋，就不要闭门造车，或许来说所做的一切都是错误的，或许有许多环节是冗余的，不正视问题，避重就轻都不可取，最可怕的是消极。

“你行你上，反正我不承认”、“你行你上，反正我不接受”、“你行你上，反正我不执行”……只有弱者才追求对话的公平，偏离了轨道的沟通就剩扯皮了，没有任何实际的意义，我们的目的去哪儿了？双方都要有沟通的心态，双方都要保证一定的坦诚，偏离轨道时候还得拉的回来。

试问父母会因为自己家小孩在某一次的目标没有达成以不爱你不管你来要挟吗？小孩会因为自己苦了累了努力无果而对父母的要求产生不良情绪倒是常见的。那么父母和小孩之间的沟通是对等的吗？

同等价格竞争呢？高价格的竞争呢？

调研也是一种学习。以强者为师，才能超越强者。

商业模式谁都可以模仿。但是，成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。核心竞争力的内容包含：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。

自我麻醉是可笑的，千万别自诩夫唯不争，天下莫与之争，没到那份上呢。一个企业有没有前途，关键的关键在于有一个很好的领导核心力量。企业最高领导人或创业者及其合作伙伴，必须全力以赴打造的是一个坚强领导核心力量。这是管理的起点，没有领导力就没有管理，就没有未来事业的成就。

古人讲，事业即人，要依靠坚强的核心力量去领导一个事业。这种领导的核心力量，不可能是花钱买来的，也不可能是简单拼凑起来的，所谓依靠军阀打不了天下。中国的历史表明，古往今来，成大业者，都是从培养核心力量开始的。

没有一个领导的核心力量，一切免谈，什么理想追求、使命愿景、战略目标等等，都是白搭。坚强的领导核心力量必须统一于道义，而不能统一于金钱。必须在金钱之上，有更高的道义方面的追求。按照《基业长青》一书的说法，就是利润之上的追求。百年企业的领导阶层，必须是一个道义集团而不是一个利益集团。

华为的老板在长达二十年的创业历程中，主要的精力集中在三十多个要职要员身上。通常我们看华为公司的团队都会觉得很有狼性文化，凝聚力够，股权激励很到位，大家都共享财富，这很容易看出来，有一点大家忽略了，那就是华为创建了大型的知识库。这个知识库是专门针对核心部门每一次碰到的问题以及处理过程方式的积淀，这么些年下来已经成为华为的宝典了。

传承是一个企业非常了不起的功绩。都知道现在人的个性化，组织越来越难管理了，而这个潮流下，如何实现凝聚一批人做一件伟大的事情呢？值得每个企业家深思。

太上不知有之，无为而治，这是企业文化渗透到每个员工的内心里去了，对于当下所有企业都是一种高尚的追求。我特别看重的是价值观的一致，没有统一的价值观就无法保证大家是为了同一个目标去努力，同床异梦是很可怕的，早晚出事。很多东西，当局者迷旁观者清，或者当局者故意迷，当局者不愿意清。朦胧的东西短时间内是没有什么大害处，但慢性毒药发作的后果很严重。

管理到底是什么呢？

有经典的书籍自己可以看看，我不是理论派，说了也不到位，我的基本准则是要管住总体的方向和目标，理解执行团队能力，匹配相应的资源推动前进。有利润的企业才能生存，如何光明正大追求利润呢？如何把你家的产品源源不断卖出去并把钱源源不断收到口袋呢？

每个企业的链环都有相似的，做好产品的，把产品卖出去，产品进行实施落地的。我说很多企业的产品是原材料就是太过于专业化的东西，同时也是产生溢价的源头。

虽然现在看起来网络信息爆炸，大家可以无所不知，但是消费者实际上都是懒惰的，真没有多少人为了买个什么东西把这个东西给完全搞透了，最终产生决定的思考一定是基于信任。那企业围绕客户的战略是什么？什么才是真正的以客户为导向呢？

消除信息不对称，打造透明公正的交易环境，这是未来的总体趋势，社会的进化会让原来通过信息不对称来获取利润的环节逐步减掉，最终大家都是赤裸相见，没有什么好隐瞒的，产生的溢价只是基于品牌的人格化，喜欢你的会很喜欢，很可能会一直喜欢，不喜欢你的很可能一辈子都不会找你。

实际上如果有闲职部门就说明企业组织架构有问题，要想让每个部门都成为关键部门，各个部门之间的对接必须是无缝的，这是针对部门来说，集团公司就针对各个分公司之间的联系来说，企业的业务流设置，信息链传递，执行层落地，利益链分配等环节都要一个跟上一个。

不同企业采用的商业模式是不同的，估值模式也是不同的。

比如传统制造业是属于重资产企业，主要价值看的是净资产，其次是盈利性；而第三产业，即服务业，相对来讲就属于轻资产企业，主要价值就是盈利性为主，其次才是净资产。还有互联网企业，新兴行业和高科技企业等，都是不尽相同的。通常来讲，用一句话就要能说明白你企业的商业模式。

记得2014年春节放假期间看了两部国外电影：神偷奶爸2+金蝉脱壳。当时我的点评有两点：一个是做心爱的和亲爱的守护神，除非造物者，一切皆有“漏洞”；另一个是老外的想法果然牛逼，永远有个Plan B。

如果我们在组织变革发现某一类组织形态结构是僵化的，是对未来发展有阻碍的，那么引入新鲜血液，或许会有新的“泥鳅效应”。管理学上有个理论叫“沉默的证据”，说的是真正的大多数，绝对的大概率时间，都沉默无言，所以你不知道。善战者，无智名，无勇功。

企业主通常在面对两种不确定因素时候考虑会出现偏颇，一个是对企业的未来发展规划方向不确定，也可以说是不知道谁是竞争对手，另外一个是对于引入新的力量能够带来的影响不确定，不知道不同的组合带来的全新变化。到底是用成功来造就成功，还是用失败来规避失败？

不站在老板立场的员工没前途，没有员工思维的老板做不大。千难万难，判断最难。历史的轮回总有相似的轨迹，当我们创业的时候，胜败是很容易体现的，胜了就干成了，败了就赔了。但当一个事业起来之后，你做出了一个关键的错误决策，你的市场可能还在增长。等到市场真的掉下来了，你可能还不认为自己错，认为是“产品周期到了”。

在《创新者窘境》一书有这么一句话：在做任何商业计划时，首先假定自己的预测全部都是错误的。

那什么是可知的呢？

做事情之前考虑三个要素：一是先考虑风险，二是考虑代价，三才考虑利益。有两样东西最能驱使人犯错，一是利益诱惑，二是焦虑。

《孙子兵法》的出发点是这样的，以失败为假设前提，首先假定这事会失败，其思考、分析、判断、谋划、决策都是围绕避免失败，减少代价，立于不败之地，然后用谋略，等待一战而定。

《孙子兵法》还有这么一句话：治政如治班分数治也。不管治理多少人，都跟治理少数人一样，分开治理。这个道理跟战场上的排兵布阵有共同之处，正奇转换，虚实结合，变幻无穷。

企业所面对的环境是多重的，消费者、供应商，竞争对手，潜在的，直接的，跨界的？还有政府关系的处理，环境与发展的关系处理，企业创新，生态打造，产融结合，并购重组……

想起来未来既是美好的又是艰辛的，不然怎么叫创造生活？变革是危险的，硝烟弥漫的时候，该怎么办？有句话这么讲：上下同欲者胜。事实往往是这样的，君臣异利，上下不同欲，怎么办呢？

无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。专业的事情要专业的人来干，专业的人要干好专业的事情。天要下雨，娘要嫁人，每个人忠于自己的角色责任，忠于职守和游戏规则，允许一切如其所是。