此时，我就会给这样的经理人讲述那些得到了股份的经理人的遭遇……
离开，因为是股东
笔 者：你为什么要离开××公司？
经理人：老板答应给我5%的股份，也给了股权证明。可当了两三年的股东，也没有分到一分钱！问老板，老板说亏损。可明明这几年企业发展不错，老板把报表一摊，说亏损了，分什么红？
笔 者：真亏吗？
经理人：不知道，财务我也不管。这几年我成了股东，有什么问题也不好意思提了。稍稍有点意见，老板一句话“你也是股东”就把我给噎回去了。
笔 者：为什么会亏损？
经理人：主要是这几年赚的钱又都投进去了。
笔 者：也就是说股东权益增加了，而短期利润没有。
经理人：要权益有什么用？我还不是该干啥还干啥？说不定有一天企业倒闭了什么也没有了。
笔 者：这是事实。企业早晚是要倒闭的，注册成立那天起，就意味着一天天逼近死亡。
经理人：所以，还不如要现货，多分点红，现在搞得收入还不如前几年。我越干越没劲，就辞职了！
笔 者：那你辞职后股份做何处理？
经理人：只能是不要了，本来就没有出钱，是干股，也没什么可惜的。
笔 者：原来有具体约定吗？
经理人：有约定，走就要退出股份。即使不退出，有股份也没有用。试想，我天天在公司里股份都没有什么意义，走了就更没有意义了！
其实，持股经理人离开公司后，股份不仅是没有任何意义的问题，而且还意味着责任和义务，等公司遇到麻烦了，你作为股东是要分担的。
现实中许多没有做过股东的经理人也许都期盼着能够持股，当上真正的股东，哪怕是只有很少一部分也算是股东。然而，做过股东的经理人都明白：做股东意味着什么，尤其做小股东该有多尴尬。君不见股市90%以上的股民都在亏钱吗？
经理人缘何梦追股份？
经理人所要的股份大概主要有期股、分红股、管理股、真正工商注册的股份等。那么，经理人为什么要股份呢？回答是不职业。
尽管这几年我国经理人队伍在成长，然而职业经理人却很少，也就10%左右的经理人做到了职业化。其根本原因，是我国目前市场化程度还很低。
从经理人获取股权的动机来看，主要是以下几个方面：总想做老板，提高自己的身份，增强自己决策的权力，自己辛苦努力后希望能有所收获，总觉得有股份后自己好像就有了产业，未来不干活也可以得到分红，自己早晚有所挂念等，而这些正是经理人不职业的一种表现。
什么叫“职业”经理人？
什么叫完全职业化？用我的朋友赵琦的话讲：“我读了MBA后就甘心一辈子做职业经理人，而不做老板。”其实做职业经理人只是一种职业，做老板也是一种职业，这完全是两个行当，与挣钱多少没有关系。
而既做经理人，又做老板，是很难把两种角色同时扮演好的。完全职业化的经理人，至少从心态上讲就应该心甘情愿地踏踏实实地去做职业经理人，忠诚于职业经理人的职业，并且以做职业经理人而自豪。
成为股东反而不幸福？
成为小股东——角色的两难
有个经理人曾对我讲述了自己得到股份前后的故事：
他在一个企业工作两年后业绩不错，老板为了兑现承诺，赠送他8%的股份，而且是做了工商注册变更的真股。而股权变更后，自己的心理发生了很大变化。
自己虽然和以前一样仍担任总经理职务，但已然今非昔比：以前自己就是一个职业经理人，无论是思考问题、做决策、发布指示、执行制度、处理员工关系等等都是处在经理人的角色来思考、处理一切，变成股东后，双重身份和角色反而导致自己左右为难，角色混乱。
比如：过去给下属发布命令时，脱口就会说出“咱们都是打工的，应该站在老板的角度想想，你要是老板你会怎么想。”这样很容易和员工拉近距离，员工很容易接受。
可自从有了股份之后，这话就无法说出口，而且员工还会半开玩笑地说“您现在是老板了”等酸溜溜的话，有些过去和自己谈的话现在都不谈了，于是自己得到的真实信息逐渐减少，与员工的沟通效果逐渐在下降，说话的力量逐渐在衰弱，工作成绩反比单纯做职业经理人时要差。
老板有时会不高兴，以为他成了股东后不卖力，有时还会直截了当地说“你思考和处理问题，应该转变角色，你现在是股东了”等等。可真正到关键时候，一点股东的权力也没有，还是老板说了算，因为这股份是老板赠的，自己并没有真正出钱，说话也不硬气。
自从做了股东以后，不仅没有真正行使股东的权力，更由于老板和员工的双向逼压，加上自己的心理作用，反而比较严重地影响到他做职业经理人的权力，搞得他很苦恼，心想还不如不要股权。
像这位经理人的遭遇就是因为股权带来了角色的变化，导致职业经理人权杖的软化。经理人在得到了股权后，遇到的首要问题就是“叛徒”和“内奸”的两难选择：要么完全站在老板的立场上，员工会把你看成“叛徒”；要么完全站在员工的立场上，老板会说你是“内奸”，吃里爬外。
如果还像过去做纯粹职业经理人那样两方面兼顾，那么你同时就担纲了“叛徒”和“内奸”的双重骂名。因此，职业经理人一旦被老板赠送的股份（成为真正的小股东）“套住”，将会很尴尬。
股权就像软化剂一样，使职业经理人手中的权杖疲软下来，职业经理人的业绩也自然会打折扣。
成为大股东——自掘的陷阱
职业经理人成为小股东会遇到上面的尴尬，那么是否成为大股东就好办了呢？还是用事实来说话吧。
一位老板想投资某一新兴服务行业，刚好遇到了行业内一位经理人A。两人一拍即合，于是就注册了一间公司，注册资本500万，现金完全到位。
因为此前A经理已经做了详细的商业计划书，500万元就能完全启动，实现正现金流。老板说我不懂这行当，我只派财务人员，其他完全由你来经管，法人代表是你，你占55%股份，我占45%股份。前提是不发工资，但报销业务产生的费用。于是A经理欣然上任，正儿八经地做起了老板，大刀阔斧地干起来。
除按计划购置常规的办公用品外，招聘技术人员、行政办公人员、筹建网站、印制宣传品等这些基本到位以后，A经理开始高薪大量招聘行业资深人士作业务代表。一时间行业人才云集，势头非常凶猛。
A经理由于绝对控股，且是法人代表，自然是全力以赴，同时也把自己家中的许多资源都投在了公司上，真可谓是铆足了劲。作为背后投资人的真正老板尽管也在公司留了一间大办公室，但由于忙其他事务，很少到公司来。
由于A经理过去是业务老总，刚开始公司业务启动很快。但随着公司业务的快速发展，许多管理问题便凸显出来，尤其是业务代表的管理问题。
而且A经理过去一直是做经理人，一旦做了老板，处理起问题来能力显得捉襟见肘，于是便劝说夫人辞职一块加盟，替自己打理内部事务。夫妻俩为了公司，可谓披星戴月，但谁想妻子的加盟反而让管理问题更加复杂化了，公司上下都有意见。
没过多久，许多员工便知道真正的投资人是谁，于是一些有意见的员工便不怎么把A经理放在眼里了，认为你是打工的，还开夫妻店——于是就有人开始找“真老板”告状，于是背后的投资人出现在公司的概率高了，而A经理的身份便尴尬起来——虽然在员工面前仍是以老板自居，但只要真老板在场，说话也不得不看人眼色，而这些大家当然心领神会——就这样，A经理的权杖一点点地开始软化。
当然，公司业务自然比最初的计划速度要慢许多；八九个月之后，现金流开始吃紧；熬过严冬时，已是账面亏空，开始拖欠员工工资；等到五月份，账面亏损接近200万，同时一些被欠薪两三个月的员工开始找A经理闹，有些员工熬不住已经离开了。
A经理好生烦恼，期间找投资人商量了几次，当实在不能强求投资人继续投资时，投资人提出了两个解决方案：一是两人先按股份比例把亏损的额度补上，二是公司破产关门。A经理夫妻俩一商量只能是同意公司破产。就这样，A经理无奈、伤心、灰溜溜地离开了公司。
其实，这位A经理在本案例中占据了绝对大股东的位置，并出任法人代表，可谓是双保险，但是为什么还出问题了呢？其根本原因在于：A经理就是一位职业经理人，不论他是以什么身份出现都改变不了这一特性。
作为职业经理人，虽然占据了绝对大股东的地位，可他没有能量履行大股东的责任和义务，所以他作为大股东的权力自然无法兑现。
但他名义上毕竟又承担着这些责任和义务，所以这势必影响到他作为经理人的权力。更要命的是他还出任法人代表，这更让他作为经理人没有回旋的余地。所以他败得很惨，而且败得名不正言不顺。可见股权对经理人权杖更多是起制约作用，甚至是毒害作用。
股权何时能强化权杖？
上面讲的是真实股权对职业经理人权杖的软化作用。
同样起软化作用的还有管理股。管理股不是真正的股份，更多是针对管理层的分红股，在担任管理职务期间享有股份的表决权和分红权。这种股份对经理人有双重作用，可能会在董事会里争取一部分主动性，但是对下发挥权杖产生的仍是制约作用。事实上，管理股就是镜中的烧饼没有什么实际的意义。
分红股对权杖的作用应区别对待。如果分红股只是针对主要高层，其他员工没有，那么这样的股份也会软化权杖；如果是针对大多数员工的，那么对经理人的权杖则有积极作用。因为此时的分红股是一种激励手段，而且也是一种把现货转变为期货的分配方式，不仅是激励了经理人，更是激励了全员，经理人可以较好地运用权杖的作用来激励全员奋斗。
期股本身就是期货，是现货延期支付的一种方式，是一种分配形式，也是一种用未来激励经理人和员工奋斗的方式，同时也是企业降低风险的一种方式。
期股如果是针对少数经理人的，那么其对权杖的影响是不明显的；如果期股是针对大多数员工的，那么期股就变成有效的激励方式，对经理人的权杖起到积极的作用。
但期股的缺陷是一旦目标实现，激励作用将会大大降低，此时对经理人的权杖起到消极的作用。这个消极作用可能来自经理人自身，也可能来自那些成为富翁的员工。
作者：景素奇
来源：《中外管理》
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