再谈一次柯达，它的没落跟技术毫无关系

柯达过去的核心业务是售卖胶片，因此不难看出最近的数十年对柯达是那么艰难。昔日的相机演变成了数码相机，然后又缩到手机里去了。人们不再印刷照片，而是改在网上将照片分享开来。没错，虽然人们还是会印刷怀旧书籍和节日贺卡，但是如今的销量和柯达过去的鼎盛时期可说是相形见绌。柯达在2012年申请破产保护，并退出了它的传统业务，也出售了它的专利。公司在2013年重新开始业务时，规模剧减了许多。柯达曾经是世界上最强大的公司之一，但公司如今的市值却只有不到十亿美元。

已经有先见之明的柯达，为何还是跟成功擦肩而过？

为什么会这样呢？

一个很简单的解释是，公司缺乏远见：柯达那么被自己的成功所蒙蔽，使得它完全错过了数码科技的兴起。不过这个说法跟实际情况不符。毕竟，数码相机的第一架原型机在1975年由史蒂夫·萨松（Steve Sasson）开发，而这位工程师的东家……正是柯达。那架相机跟一架烤面包机一样大，要拍张照要花20秒，质量又低，而且若要在电视机上观看图像，就需要用到复杂的连接，但是它很明显具有极大的颠覆性潜力。

不过，发现某样事，以及采取行动来应对它，是很不一样的事。于是另一种解释方法就出现了：柯达发明了这方面的技术，却没有对它投资。萨松自己就曾告诉《纽约时报》，管理层的人对他的数码相机的反应是：“这很可爱，但千万别告诉任何人。”这句话说得好，只是它并不完全准确。 事实上，柯达为了开发一系列的数码相机，曾经投资过数十亿美元。

另外，采取行动，以及采取正确的行动，又是不同的事。再来一种解释方法，就是柯达对数码相机的投资管理不当：他们不接受数码科技的简单性，反而试图让数码科技跟上传统胶片的功能，从而超越市场。这样的批评应用在柯达最早的一些版本的数码相机上（例如，价值两万美元的 DCS-100）也许成立，但是柯达最终还是接受了数码技术的简单性。他们开发了一些技术，使人们能轻易地将照片从相机移到计算机，从而闯出了一个强大的市场地位。

接下来的论点是，以上所有这些事实都毫无意义，因为真正的颠覆，发生在相机和手机合二为一的时候，导致人们不再印刷照片，反而将照片上传到社交媒体平台上以及手机应用程序上。柯达完全错过了这个机会。

不过事实不尽如此。

早在马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）还没开始编写 Facebook 的代码之前，柯达就已有了先见之明：它在2001年收购了一个名叫 Ofoto 的照片共享网站。 柯达真是跟成功擦肩而过了。想象一下，假如柯达真的体现了它那个具历史性的口号“share memories, share life”（“分享回忆，分享生活”）的精神，那么它也许会将 Ofoto 重新命名为 Kodak Moments（而不是 EasyShare Gallery），此举就会让它成为一个称为“生活交际”的新范畴的先驱，让人们可以分享照片、个人最新消息、新闻与信息链接。柯达也许会在2010年吸引一个来自谷歌、名叫做凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）的年轻工程师，为这个网站开发一个移动版本。

遗憾的是，在现实生活中，柯达却利用了 Ofoto 来吸引更多人印刷数码照片。柯达在2012年4月以少过2500万美元将 Ofoto 出售给 Shutterfly，作为它的破产保护计划的一部分。同年同月，Facebook 砸下了10亿美元收购 Instagram，就是斯特罗姆18个月前联合创始的公司，当时这家公司只有13名职员。

柯达本来还有其它方法克服侵入它的核心业务的数码颠覆性技术。我们拿富士胶片为例。就如丽塔·麦格拉思（Rita Gunther McGrath）在她那本扣人心弦的著作《The End of Competitive Advantage》中所描述道，在1980年代，富士在胶片业务领域中屈居第二，表现比第一名的柯达相去甚远。柯达停滞不前，最终还倒台了，但富士反而积极地寻找新的机会，不但创造了一些与胶片业务并行的产品，如磁带光学技术、录像带，还分支到复印机和办公自动化项目，而当中最为显著的是一项和施乐公司（Xerox）的合资企业。如今，富士的年收入超过200亿美元，在医疗及电子业务市场竞争，而且文档解决方案业务为富士赚进巨大的收入。

我们从柯达身上可学到的对的教训是很微妙的。公司经常看得到影响他们的行业的颠覆性力量，也时常会调动足够的资源来参与新兴市场。他们之所以失败，通常是因为他们无法真正采用这个颠覆性变化所开辟的新商业模式。柯达创造了一架数码相机，又对相关技术投资，还意识到人们会在网上分享照片。他们的败笔，就是他们没有意识到网上照片共享就是新的业务，而不只是扩大印刷业务的一种方式而已。

正在开始谈论数码改造计划的公司，要问问自己这3个问题

所以，要是你的公司正在开始谈论数码改造计划的话，你要确保你发问三道问题：

我们今天正在从事什么业务？

不要从技术、产品、类别的角度回答这道问题。你要思考你正在为客户解决的问题，或者我们所谓的“你正在替他们执行的工作”。给柯达回答这道问题，柯达就可能会选择将自己看成是化学胶片公司、成像公司、或是“时刻共享”公司，而他们的选择就会导致不一样的结果。

这项颠覆性技术开创了什么新商机？

我们的同事克拉克·吉尔伯特（Clark Gilbert）十多年前就将颠覆形容为一个巨大的讽刺。人们会将颠覆视为一种威胁，但它实际上是一个让企业增长的绝佳商机。颠覆总是会让市场增长，但也总是会使商业模式发生转变。吉尔伯特的研究表明，那些将颠覆视为威胁的高管，会以墨守成规应对改变，而那些将颠覆视为商机的高管，则会以扩张应对改变。

我们需要什么能力才能实现这些机会？

另一个很大的讽刺就是，现任管理人员的地位最有利于他们抓紧颠覆性技术所提供的商机。毕竟，他们拥有的许多能力，正是新进入者所竞相复制的同样能力，例如，市场准入、技术、健康财政状态。当然，这些能力对企业也有限制，而且这些能力几乎总是不足以让企业以新的方式在新的市场竞争。要以适当的谦虚心看待新的增长机会。

柯达的故事依旧诉说着潜力被忽略的伤心事。这家具标志性的美国公司有了人才、有了金钱、甚至有了先见之明，本来可以进行转变，最终反而成了一个颠覆性变化余波的受害者。只要从柯达的故事中汲取对的教训，你就可以避免沦落到同样的下场。