Instagram高管授课：如何进行团队量子化管理

我从没想过自己会进入计算机科学行业，更没想过成为一个部门经理。当我一开始在Oracle担任工程师经理时，我简直对这份工作反感到吐，最后我甚至跳到Netscape做了一份稍低级的工作。

　　然而，生活的妙处就在于它的不可预知性。在Netscape的工作让我体验到了前所未有的挑战，这种挑战太过重要，以至于我无法让自己置身事外——不行，我得做个领头人（也就是管理一支团队），研究出一种高效的管理方式。

　　于是，我以设计机器或软件系统的思路设计出了一套全新的管理模式，并获得了生产率、产出双丰收，团队成员的幸福指数同时直线飙升。

　　用量化的方式来打造团队有说不完的好处，它能让不可预知的事情变得可知。而把这种模式带入团队管理，则能解决似乎无解的麻烦。

　　为何管理？为了所有想不到的结果

　　量子物理学有一项名为“叠加”的基础原理，指的是：当物体的状态未知且未经确认时，该物体同时拥有所有存在状态。大家或许对原理不太熟悉，但大家一定知道著名的“薛定谔的猫”。

　　OK，我知道看到这儿有人会问，这和团队管理有半毛钱关系吗？听我说。

　　每支团队的项目都是那只“猫”，而每个团队经理都需要决定要不要打开盒子看一看。毕竟我们知道，“观察者效应”在企业里是真的存在的，你看一眼或许就会给项目带来灭顶之灾。

　　通常来说，一个团队经理是这样的：把队员叫进办公室说，“我是这样想的……”，或者“我们或许可以从这个角度来考虑问题……”等等。这种话其实就是为项目增加价值的话，作为团队经理，我们永远都想给项目增加价值。但如果你以威权的方式做这些，那么你就封堵了团队实现成功的多个途径。

　　相反，如果你只是指出问题，描绘出成功的蓝图，那么所有指向成功的道路就都还存在，包括那些你自己都没想到的。你要知道，你的团队成员很可能会想出一个更好的解决方案，但如果你明确地指出了自己的想法，他们的思维也就被限制了。

　　当我还是一个菜鸟经理时，我曾经犯过许多次这种错误。我常常给团队明确指出该怎么做，而当我发现他们正在走向错误的方向时，我会赶紧把他们拉回头。听起来我这么做并没有错，毕竟我们避免犯错误了呀。然而，我的一个导师告诉我，团队只有在失败中总结经验才能获得成长。

　　当我真正读懂这句话后，我发现自己的想法也只有一半的正确性而已。那么另一半呢？另一半就是团队的想法远超我想象之外的情况。

　　早些懂这句话的话，我也不至于做了10年的傻瓜。

　　什么叫优秀的团队经理？不是说避免的失败越多越好，而是能够让每一条可能的道路走得更远。

　　开始

　　那么，我们到底应该怎么做？你应当让自己的问题避免对团队产生太大的影响，确保每个人的创造力仍然存在。比如说：

　　我们还有别的提升营收的方式吗？

　　你们都在哪里遇到了障碍？

　　假设你的目标是增加营收，而你就是无法突破2%的广告点击率。这是你可能会问：用户每点击一下广告我们能获得多少收入？为什么？团队成员或许会回答：“就是这样的啊。”然后你可以问；怎样才能让用户多花些钱？

　　如果没有人立即提出想法，你可以慢慢引导团队思考。但要注意，你引导地越多，团队的思考范围就越窄，因此你必须要对自己的问题谨慎再谨慎。

　　当然如果团队的意见太多，这也是个问题，只不过相较于前者，尚属于比较好的问题。当这种情况产生时，你要构建一种模型，并向队员发问：这些意见成功的几率都有多少？让团队进行讨论，并根据成功的几率来对所有的意见进行排名。群体思维在这种情况下是能够增加你的优势的。

　　不论是意见太多，还是意见太少，永远不要直接提出你作为团队经理的观点、意见或评价。

　　团队量子化管理的5条原则

　　1.容纳多种状态，面向非凡的结果

　　传统机械型的管理模式教导我们在引导团队时，要锁定一个目标，但这种模式如果要成功，团队经理就必须比任何团队成员都了解手上的项目。一个优秀的量子化经理会竭尽所能，策略化地组织团队，然后抽出身来留给团队发挥的空间。量子化经理会避免团队走上既定的道路，而是确定特定的目标，并为团队提供同等的空间与指导，也只有这样，一个团队才能收获成功的无数种可能。

　　2.时时牢记观察者效应

　　当大家已经破釜沉舟准备大干一场时，对一个团队评头论足可能会持续改变它的状态，而这种状态对于工作而言是非常不利的。量子化管理的艺术就在于，在确保“盒子”不被打开的情况下，发掘更多信息收集的途径，为各种形式的成功或失败做准备。

　　在提出启发式问题的同时，我们其实就是在挑战、改变工程师对于一个问题的思考方式。我们给困惑中的团队提供了一种新的方式，用来解决看似无解的问题，而这过程也不至于阻碍现有工作走向成功的步伐。

　　3.清楚地知道何时打开那个“盒子”

　　所有的量子化经理最终都会发现，自己已经走到了不得不打开“盒子”的时候。遗憾的是，我们对于“盒子”中“猫”的存活状态的预测很可能是错的——除非我们说它同时存在多种状态。

　　举例说我们现在要完成一个里程碑计划，所有的团队成员都在夜以继日地工作，大家兴奋异常的同时也累极了。好的情况下，团队能取得一些成果；但是如果没有，也就是说如果这只“猫”死了，我们也就没有必要还把盒子封闭着了。这种情况下，经理人们必须立即意识到发生了什么。

　　那么，这中间的技巧是什么？将你用于思考自己的想法的时间用来思考如何解决问题，设计出不带任何偏见，能够启发思路的问题，或者通过微观管理的方法释放团队的压力。

　　4.理解并创造出战略性的缠结

　　量子缠结的理论认为，在两个或两个以上的稳定粒子间，会有强的量子关联。鉴于我们大多数人都没有量子对撞机这种东西，我们可以用量子化管理模式来加强团队之间的“缠结”，培养团队的正能量。这种正能量不仅能加速项目的进展，提升工作质量，还能提振团队的士气。

　　那么，量子化管理的团队缠结都有哪些类型？主要是以下几种：

　　责任感——人天生有模仿的习惯，因此，团队经理可以以相同的标准来要求自己和团队成员怀有责任感，当你坚持一定标准的责任感时，团队成员肯定也会跟随你的作风。人总是希望自己的领导能鼓舞人心，因而当你设立了严格的责任标准时，你的团队也会变得更有责任感。

　　同理心——当你的团队与产品互动地越多时，他们对于结果的投入度也就越高，这一点在开发消费者软件方面尤为明显。拿Instagram来举例，我用Instagram，我的团队成员也用Instagram，因此我们的用户对产品有什么抱怨我们完全能理解。如果你是在开发某种企业系统呢？那就寻找更加细节、外围的方式来达到与用户同感。

　　激励政策——将团队奖励与项目成果结合起来，你一定可以收获更好的结果，这种结果与仅仅是个人的业绩提升不同，它是一种团队的整体进步。我所说的奖励并不一定是用金钱来计算的，全球影响、公司内的关注、职场的成长等等都可以成为激励工程师的因素。许多经理人会忘记自己的认可有多么重要。你要知道，那么一群人为啥在玩儿命地工作？还不是为了让你开心！因此，你要在适当的时候让团队成员知道，你确实因为他们的成绩而开心了。如果你没有适时表现出这种情绪，那么团队成员的潜能将被大幅掩埋。

　　凝聚力——给工程师们足够的空间和时间来培养感情，这么做能减少团队压力，激发创造力，提高工作效率。快乐、和谐的团队能保证长期、积极的工作成果。有时候，我会喊上大家一起去聚个餐；如果我不在的话，我也会鼓励他们组团出去玩玩。我之所以这样做，是因为我知道，只有亲近才能使团队成员之间建立起和谐的关系。你对某人了解地越多，你也就越信任他。

　　5.挑战自省

　　作为团队经理，我们往往很难确定自己的量子化领导模式是否发挥了效用，因为——正如薛定谔的猫一样——我们同时处于失败与成功的状态。但是，我们可以经常问问“盒子”之外的人——比如管理其他部门的同事——这对我们来说不仅是一次拓展思维的机会，也可以让我们在摆脱团队成果的基础上不受限地发展。

　　量子化管理模式的运用

　　时间已经走到2016年，在当下的环境中，任何需要进行创新的公司再也不能像过去一样，把机械、重复的工作甩给员工。员工们必须创新、挑战，保持头脑敏捷，快速反应，并跟上日新月异的时代节奏。

　　然而，当员工出现了这些革命性变化时，能够意识到改进管理模式的重要性的公司仍然屈指可数。很少有公司能看到，传统公司基础设施大大削弱了团队的生机与活力。

　　传统观点认为，确保团队走在康庄大道上应当是老板、经理的责任；然而，太过显眼的头衔只会抑制创造力。如果团队成员互相不知道对方职位高低，经验多少，大家可以畅所欲言；反之，团队成员们一定会三缄其口。

　　团队经理们，请你们记住，千万不要以为自己是最明智、最聪明的那一个。

　　作为量子化经理人，我清楚地知道，如果我们能抑制住预设道路的冲动，那我们获得的回报将是无可匹敌的。当我们担心自己的“盒子”已经处于失火的边缘，而我们是唯一拿着灭火器的人时，我们仍然忍住了，没有打开它。

　　我曾经多次遇到这种情况，让我印象最深刻的是在上一个创企Luminate的时候。当时，我们的用户交互度突然直线下滑，这让我不禁胡思乱想，我们的“盒子”是不是已经着火了？我是不是要叫团队赶紧做个灭火器？

　　作为公司的创始人，我不想失败；作为一个人，我渴望得到他人的认可说，你的想法很棒；然而，作为一名量子化经理，我愣是把快滑出嘴边的话吞了回去。因为我知道，一旦我说了些什么，团队一定会把我的话当做救命稻草，死死抱着。相反，我告诉他们，成功代表着用户交互度上涨300%。几天后，我的团队交出了一份解决方案，而这份解决方案是我磕破脑袋也想不出来的。结果嘛，自然是艳惊四座。

　　那次的事件之所以让我记了这么长时间，是因为我认识到，不给团队设定目的地，反而会让我们更接近桃花源——而这一人间圣境，是我之前万万不敢奢望的。