大公司病是如何“害死”它们的高管的？

“当我加入公司时，前线管理层的工作是最好的，”CEO这样告诉我们。他正是从前线岗位上成长起来的，原先他是一名区域经理。“这就像管理一家小公司，绩效目标不多， 需要遵守的规则也不多。”如今，他承认，“这是最糟糕的工作。”

大企业的高管们觉得他们成长的最大障碍的官僚作风

前线经理如果要得到投资批准，至少通过10关，许多人忙于填写各种表格，目标啊，要求啊，周报月报啊，并奔波于总部各个不同的办公室之间。

不要奇怪，数据正反映了这种纠结：前线员工忠诚度是整个公司中最低的。最好的人才都不留在关键产品和客户相关的工作岗位上。过去10年间，总部人头的增长是其他部门增长率的２倍。和前线接触甚少的人却占据了决策层的大部分。看到了这些数据，CEO离开会议并承诺要彻底改变。

这种故事在今天的商业世界不断上演。

根据Bain &Company的研究，85％的企业高管说阻碍成长的最大障碍正是存在于企业的高墙之内。在最大的公司调研发现，这个比例上升到94％，这些大企业的高管们相信最大的挑战来自内部，而非外部。

我们的分析也显示了另外的信息：这些障碍通常都是由于内部官僚作风和复杂度产生，这些都是伴随着业务增长而出现的负作用。这种模式在业务忽然下降的企业中表现更为明显，就像诺基亚输给苹果，或是索尼被Gopro踢出摄像市场。这种失速出局的例子更多的原因来自于缺少内部新陈代谢，没有速度，缺乏自我认知，没有紧迫感，员工普遍的自大，而不是公司错失了外部良机。

我们将这种势能称为“成长悖论”。成长创造了复杂度，而复杂度是利润成长的一号杀手。如果你失去了内在，组织正在扼杀它的成长，你就无法获得外在，赢得市场。那么你能做些什么吗？

官僚作风在大公司中５种扭曲的行为

第一步就是理解官僚作风在你公司中５种扭曲的行为。你可以把这些扭曲看作是棱镜，透过这些棱镜，你能将你的反制措施集中在公司的慢性病上面。

速度扭曲

由创始人领导的年轻公司通常将速度设为他们竞争力的重要部分－快速识别变革需要，解释为何要做的速度，决定做什么的速度，以及反应的速度。这些年轻的起义者们依靠速度获得了巨大的好处，他们在众多缓慢的在位竞争者中进入了决策中心。想一想Netflix是如何快速的加入新项目，从而改变了电视和传统网络的游戏规则。速度是可以衡量的，也可以对标。但是当公司成长时，就变得僵硬，就像我们文章开头那位CEO提到的一样。

一个维持速度的简单方法就是会议应该更少和更高效。例如L Brands使用的周一会议，该公司是 由Les Wexner担任CEO进行管理的，去年获得全球最佳未经调整的财务数据表现。L Brands系列公司，比如 Victoria's Secret，会召开周一会议，所有有影响的经理都会列席（或者通过电话接入），来回顾主要的首创和克服前进中的障碍。周二跟踪电话会议则用来看是否障碍已经移除。一个资深经理告诉我们：“你永远不会错过这个会议。这是我们做得最严格的事情。 我们的格言是“失去它，我们无法生存。”

动机扭曲

年轻的组织不会隐藏东西，创始人知道公司的所有事情。精英体制的繁荣正始于透明性。然而，当公司成长后，晋升必须参照公司流程，复杂的“平衡”记分卡，而本身意义不再彰显。公司如果失去了精英，经常沦为政治性的组织，这样的组织中，看和说胜过做。

但是，公司成长并不一定意味着失去精英体制。维持精英体制和“主人翁”精神最好的公司是 AB inBev,这是全球最大的啤酒公司。“我们没有授权以及对借口零容忍，”Jo Van Biesbroeck最近这么对我们说。他是前策略部门的头，也是公司长期服务员工。“你要么干得好，要么就是不好；薪水是看你的解决方案，不是努力程度。”简单的目标，无处可躲，简单沟通是所有的开始。

时间扭曲

我们的同事Michael Mankins最近计算了在一家大公司中进行一场高管会议的成本：各部门为会议进行的准备——背景资料，PPT, 准备会议，模拟会议——加起来一共花了300,000小时。这个数字恐怕超过了初创企业在管理整个公司整年的时间。

有一些实践可以防止高管们的时间被公司日历残暴地拿走。比如控制会议时间，与会者数量，或是与会者的组成（大型会议决策者必须在场）。但是，所有这些都需要自我意识。管理团队应当像花钱一样仔细研究他们的时间利用，问自己3个问题：他们花了多少时间在重要客户身上？又花了多少时间在有高潜力的员工身上？他们花了多少时间来解决他们面临的重要挑战？团队如果问了这些问题，那么很快就会知道第一步应该怎么做。

决策扭曲

几年前我们仔细研究了大制药公司是如何做出类似新产品批准的重要决定的。结果震惊了整个管理团队，结果显示，将近十分之七的决定包括了多个过程和相关方，以至于参与者无法说出究竟是谁作出了决定。

你可以从你的5个到10个最重要的决定开始，向官僚作风引起的决策扭曲宣战。描绘出实际的决策过程和有多少人参与其中。接着就解决其实很清楚的根本原因：决策应该让前线拍板，只要给他们一些关键的指导原则就可以；决策应该很少人参与，决策应该让决策者清楚。这种方式能赋能给一线，让主人翁思想在大公司焕然一新。

信息扭曲

在公司创立初期，创建团队指导客户的名字和产品细节。客户亲密度和产品的知识是第二天性。但是，当公司变大时，这些变得困难了。客户的名字让位于客户类别平均值，然后一层层的汇总，解析，再解析，直到送达高管的桌边，而行业颠覆者，小的竞争者，或小客户经常被忽略，而它们往往是市场挑战中的“煤矿中的金子”。

海尔是世界领先的家用电器公司，它的组织设计围绕着创始人张瑞敏的思想，即让CEO和前线的距离尽量减少。潜在的原则就是将决策推到实际信息存在的地方。——在我们的例子中，就是半自主团队的网络。

但是这里还有一个创造“主人翁”精神和联系前线的方法。我们看到管理团队能从中获益良多，这种方法就是让他们接听客户电话或是召开服务讨论。一些团队还坚持每个关于市场的讨论都要从实际客户的名字开始。另一些团队则设置了前线员工快速反馈的调查。（在Bain的案例中，我们每两周对项目组进行调研，深入最原始的分析和数据），并要求所有提及事项应在一周内讨论。

含混地对官僚作风宣战并不能精确到位，提升公司效率。你必须找出根本原因并消除它，并衡量5个结果的影响。分析组织层级和经理数量并不够，因为最后的结果必须扭转官僚作风带来的扭曲，并重新恢复创始人的精神。

本文作者Chris Zook 是 Bain & Company's波士顿分支的创始人和该部全球战略实践部门的共同领导者。他也是《The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth》一书的作者。 (Harvard Business Review Press, June 2016）