从沃尔玛看优秀企业的人性化管理

人性化管理的本质

“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现。现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，员工对人性化管理的需求认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。西方人已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实工作中往往能发挥更直接的作用。企业有时候过高地估计了员工的思想境界，认为员工提出福利待遇方面的要求是过分的，这无疑是戴着“老眼镜”在看新问题。

摆正了企业与员工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起码的要求，就是要将人当人看。先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，让员工参与企业的管理，而是对员工不屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少形成合力的基础。当然，说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样，重要的是要有平等意识，要尊重员工，将员工当回事。

对员工最好的奖赏莫过于重用员工。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。

不可忽视的是，虽然员工多能默默奉献，但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。

人性化管理的方法

情感化管理

情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。

民主化管理

民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。要真正做到管理的民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如让员工持有一定的股份便是较好的方法之一。

自我管理

自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。

第五，文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

沃尔玛的成功有很多理由，其管理的人性化是成功的助推力。

理念和行动上：客户第一、员工第二、领导第三

沃尔玛是全球最大的私人雇主，但从不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。认为“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工直接与顾客，其工作质量至关重要。领导就是给予员工足够的指导、关心和支援，让员工更好地服务顾客。员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，下属对上司也直呼其名，营造上下平等、随意亲切的气氛，有的只是分工不同。

领导者要在待人接物所有方面都关注人的因素，必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。美《华尔街日报》曾报导，山姆?沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施，员工们都深为感动。

沃尔玛对员工利益的关心有详尽的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

实行门户开放，让员工参与管理

门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。

沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任。

用人不拘一格，即使不是职员也是顾客

沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。一般零售企业没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，沃尔玛哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，做经理助理或去协助开设新店等。干得不错的，就会有机会单独管理一间分店。沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，将员工流失率降低到最低程度，也让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。

培训就是交流，培训就是认同

常用交叉培训的方式，让不同部门的员工交叉上岗(国内称轮岗)，实岗培训学习，以获得更多的职业技能和经验。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。如有人度假或因病或任务临时改变时，随时有人可以代替工作。新店开业，新招聘员工来常会因经验不足而无法提高工作效率，让老员工支援，可避免了这样的问题。

注重加强员工对整体工作运行的认识，多技能培训，保持了员工工作的高质高效，防止因工作单调乏味造成的人员流动，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，降低了不必要的内耗。例如让采购部门的同事进入销售部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其工作能力又强化其全局观念，有利于人才脱颖而出。