商业领域最重要但最易被忽视的问题

从塞尔基因到联合科技，再到玛氏，所有公司都在狂热地谈论创新的必要性。不论是开发新的颠覆性产品还是持续完善运营流程，创新日益成为当今世界的主要竞技场。

　　因此，高管们（和组织内部的其他许多人）经常需要在不明确、不确定但又具有战略重要性的情形下作出决策。这些决策很少接受过全面的整体性分析模型的检验，高管们只是依靠自己的经验、直觉和信息不全面的判断来作出决定。但这通常并不会阻止高管们投入大量的资源，对他们所面临的情况进行“分析”。

　　可悲的是，大多数分析从一开始便注定失败，浪费了时间和金钱。

　　说它失败，并不是因为它最终没有改变高管的想法，而是因为，它从最开始便没有这样的机会。高管们面临的情况太过复杂，很难去应用某种能带来明确指导的综合分析模型。高管们会以“但这个模型忽略了（这种情况中某个支持其直觉的方面）”为理由，拒绝考虑任何模型生成的深刻见解。分析并未成为一个有效的工具，防止高管出现影响其直觉的各种认知偏差，而是变成了“样板文件”，用来证明高管们已经进行了尽责调查，或者支持他们早已做出的决定。即使采用更开放的分析方式，它也很少能够改变高管的想法。

　　高管们不妨采用一种更有建设性的替代方法。它允许进行支持直觉与判断的有用分析。对于某项行动方案，高管首先需要承认和接受自己的直觉。放弃“保持客观”的古训——此时已为时已晚。当你听到或考虑一种行动方案的时候，虽然你自己并没有意识到，但你内心早已得出结论。试图忽视自己的直觉，只不过是将它压制了下来。它随后又会以潜意识的形式再次出现，比如寻找各种理由，质疑与之相反的分析结果。

　　通过公开自己的直觉判断，高管可以针对能够真正实现某些目的的事情进行分析。直觉源于高管（以及我们每一个人）对这个世界的各种假设，其中许多为潜意识。这些假设则主要来自经验。虽然一般而言，经验是好事，但也可能带来反面的效果。

　　可惜的是，高管并不认为假设是假设；他们认为假设便是事实，因此不需要对它们有任何质疑。这种替代方法的第二步，是将一个人直觉背后的假设具体化。然而，由于人们通常认为假设便是事实，要做到这一点并不容易。有许多技巧可以帮助人们区分事实与假设，这些技巧往往涉及对客户的看法，内部执行能力或行动方案的可维护性。

　　在确定直觉背后的假设之后，下一步便是找出最有可能被证明无效的假设。方法之一是问自己：“如果我现在知道，尽管我有不同的直觉，但这个行动方案还是注定要失败，最可能的原因是什么？”这些最关键的假设可以成为分析的驱动因素，目标是验证或反驳那些决定行动方案最终能否成功的关键假设。

　　在确定了需要进行分析的关键假设后，挑战并未结束。正是在这个环节，商业领域最重要但最常被忽视的一个问题才会变得至关重要。不论采用数据采集还是前瞻性试点或者试验的方式，分析不仅要指向正确的问题，而且必须能够让人改变主意。在这方面，如果分析结果的消费者——即决策者——不接受分析的适当性和阐述，即便再成熟、再“正确”的分析也毫无用处。要实现这一结果，需要高管配合一线的分析师，保证分析对最终决策者的意义，也就是说，可以使他们改变主意。其中一种颇为有效的方法是，高管愿意在分析开始之前便坚决表明自己的态度：“如果你进行这项分析发现了这种结果，我会愿意承认我的直觉可能是错误的，并考虑改变主意。”这样一来，不仅可以保证分析是有意义且有影响力的，还可以让高管不失脸面，更容易改变主意。

　　如果这听起来有点像“科学方法”或“假设验证”，那是因为从根本上而言，它们是相通的。但由于数学模型很难完全捕获社会现象（比如商业）的总体性，因此，直觉/经验/判断将始终发挥重要作用，填补数学模型的空白。我们必须对“科学方法”进行修改，使其适应一个直觉与判断发挥重要作用的世界。