初创公司发展过程中如何避免内部大动荡

怎么办？不如听听OpenTable的首席执行官Christa Quarles的建议。纵观她的职业生涯，她在察觉公司什么时候、如何以及哪里出了问题这方面异常敏锐——而且总是能够尽早发现问题省下解决麻烦的时间。以首席财务官身份加入OpenTable（美国领先的网上订餐平台，有超过15000餐厅，服务遍及美国、加拿大、德国、日本、墨西哥和英国。）四个月后，她被提名为临时首席执行官，2个月后提升为常任首席执行官。

在今天的访谈中，Quarles就创业公司如何度过困难期与我们分享了自己的丰富经历以及宝贵经验。她提出了3个战略来提高公司在改革中的生存几率，给出了4个关键领域来观察公司在发展过程中遇到的问题。

巩固公司的三大原则

六年四家公司的管理经历让Quarles成为发现公司发展过程中优势和弱势的专家。通过认识这些模式，不管是在公司活跃期还是不稳定期，她都掌握了一手管理好方法。以下是她的管理哲学中的三大基石：

相对激进

很多创业公司要么不主动建立流程来支持快速发展，要么过于主动直到流程出了问题才思量是不是要改进。鉴于避免走向两个极端，Quarles主张相对激进，也就是在推进公司流程的过程中不断地校正改进。

她说，“如果你执意推行诸多流程直到问题出现，那么到时候你什么也改变不了。所以你要对小问题保持警惕，任何异常发生都刨根究底，不要把边缘情况当作一次两次的例外。”

同时也要注意保持平衡。多了解当前的情况而不是直截了当地去改变。前者有助于提高参与，后者则无可避免地会陷入僵硬地控制。

肯定问题的存在并解决之

创企成功和生存的数据时有引用，但是Quarles认为更多的注意应该放在公司出现问题的频率上。当公司有问题时，其中必有各种因素之间的相互作用，此时这是一个重新分配重点的好机会。

“坦然面对问题——这是发展过程的一部分。他们不是陷阱而是前行的立足点。”Quarles解释道，“根据问题建立解决系统，时刻准备好发现问题的源头，从中学习并解决他们。这样一来，问题就不那么吓人了。”

明确区分问题发现者和问题解决者

Quarles的经验告诉我们，发现问题的人并不一定是解决问题的人。“打个比方说，HR和CEO可以并有义务发现公司内部裂缝，他们可能会把问题指出呈现给其他人，而最终问题出在哪个团队，那个团队的成员才是真正应该想方设法解决问题的人。”

了解公司断层带

有了以上三个原则为公司故障保驾护航后，下面这个四个领域仍需要管理人员密切关注。因为每个公司的发展轨迹都不同，Quarles指出定期提出要点问题才是对的策略，而不是采取宽泛的解决方案。所以，她强烈建议领导人以及他们的团队经常反省以下关键问题来测试公司的状态。

公司新晋管理层人员百分比？

随着公司高速发展带来的员工膨胀，个人提拔到管理层的现象十分常见。虽然内部提拔好处不少，但是新晋管理人元可能不像其他经验管理人那么见微知著。新晋管理人（即担任管理职位不满一年）在整个管理层中的百分比不应超过30%，反之就要缓一缓思考新手管理人的培训是否充分。

管理人员向你报告进展的频率？

另一个早期预警信号是管理人员无法及时向你提交工作状态总结。

Quarles以自己的经验指出，当管理人员连最简单的问题都回答不上时，公司距离散架不久矣。这时候再反复要求工作总结可能事与愿违。她进而解释说，“如果你看到一双双茫然的眼睛，可能不是他们的能力不够，而是他们面对的问题太多太复杂。解决的办法不是要求更多的工作总结，而是去弄明白他们的难点在哪里。”

人力资源文化是否统一？

在高速发展和重要并购过程中，Quarles更倾向于衡量团队的完整性——它决定着公司人员如何团结在一起。很多时候，人力资源在任何时间段里都是企业文化的一个可靠的代表性缩影。所以在企业并购时，相同的企业文化和程序哲学应该率先在人力资源这里获得统一。

并购之外，快速发展的公司也可以依靠一些技术来保持人力资源的强大和统一。以下是几点需要注意的地方：

♦ 薪酬：“如果30-40%的员工工作时间在两年以上，是时候考虑给予股票津贴。”

♦ 年度审核：“可以非正式也可以十分简单。但一定要根据员工表现给予优秀绩效反馈。人们总是乐于看到自己的工作有成效。如果没有正式的绩效评审，那就交给经验丰富的管理人士去做。”

♦ 未经过滤的反馈：“在快速发展的创企中高管很难直接从下面团队获得直接的反馈信息。很多都是片面的好消息。人越多，意味着人情世故也越复杂。所以找到你可以信任的直言不讳者。如果做不到，那就采取匿名反馈机制。”

收入

首席财务官的经历让Quarles在董事会上对公司的财务状况和潜在问题拥有强烈的话语权。跟不断增加的员工或者激增的用户数量相比，财务方面的问题产生通常来自于大量的收入短缺。作为收入问题的晴雨表，Quarles时常反问自己两个重要问题：

跟过去相比，公司在投资发展上面有何不同？

Quarles解释说，“过去的发展路径与现在扩张时期的发展路径完全不同。对创企来说更是如此。别让你的眼光局限在下一个季度的发展，深入思考下你目前的发展战略将引领你走向何方。并且大胆地观察其他行业寻找公司如何刺激增长与避免收入衰退的灵感。”

网络效应是否受限制？

一直以来OpenTable的网络收入始终不如订阅收入。但自从2010年网络收入第一次具有极大意义地超过了订阅收入后，OpenTable的整体收入明显增加了——其中很大一部分来自网络收入。

原因在于订阅收入是固定的，十分有限。而网络收入弹性大，可发挥面广。随着网络效应越来越强，公司继而开始进一步细化定价策略以达到最佳收入。

地域扩张

OpenTable是以地域为导向的企业。餐厅越多收入就越多，但消费者行为也会越来越多样化。比如在纳什维尔行得通的策略放到纽约就不一定有效。如果OpenTable不分地域地扩大产品市场，问题就会逐渐出现并削弱公司业务。

这里的要点就是：你的最佳使用案例作用不是模板，而是把它作为最原始的比对来进行其他修改。Quarles说，“我们要做的不是复制，而是比较。不同市场，它们的起点、发展和解决方案都不同。”若要避免地域扩张过程中出现故障问题，有以下后续问题可以参考：

♦  产品是不是可以出口？你的产品是不是可以支持多语言？

♦  你的产品能否根据不同文化轻松配置？

♦  你的业务需要支付吗？如果需要，你的产品有没有为不同的收入方式做好准备？

用户

Quarles对用户增长导致的问题也是十分有心得。她说，“大部分问题来自于技术上的扩张。我们可以看到随着产品发布用户数量会突增，我们需要保证在AWS（亚马逊云服务）上有足够的容量，但这仍是暂时的解决方案。当你事实上只需要一架小型双翼飞机时却买了架波音747更是糟糕。如果不知道你的需求就可能会过度投资，这也是一种浪费。”

这里最好的策略就是慢慢构建系统，逐步扩大规模。对此，Qurales认为可以从下面几个问题着手：

用户的边缘案例有哪些？我们如何快速地解决？

Quarles承认考虑到用户行为的独特性和不一致性，总结一套针对用户的一般策略其实不太现实。她以Playdom为例解释说，“在Playdom的时候我们一直有观察DAU（日活跃用户）。有些游戏的DAU能突破500万人次，但是每次DAU达到500万人次后问题就会出现。”

你可以采取内部（如沙盒测试）或外部（如开放测试）措施，但是一下子在你的应用或游戏上复制500万、1000万乃至2000万用户是不可行的。虽然这些测试没能帮助Playdom直接定位问题所在，不过倒是帮他们为未来的扩张调整游戏计划提供了帮助。

“如果你预期在某个点上无可避免地会出现问题，那么你就可以早做准备，在问题出现时以最快地速度解决。”

对产品的推出和发布，是否有密切专业的分析关注？

由于再多测试也不能有效防止用户增长过程中出现问题，Quarles建议持续观察用户活跃度。

“在Playdom，我们有自己的分析工具，每个人都可以使用。”Quarles继续解释说，“我们可以最大近乎实时的用户分析，所以每个团队成员都可以在数据结果不对劲时发出警报。在这样的机制下，我们往往在一小时之内就能找到并解决问题。与单纯的向用户致歉相比，我们的处理则显得更加积极主动。”

而说到重要的产品发布，则更应该建立一个专门的分析小组，在产品发布前，发布中与发布后重点观察用户活跃度。

启发

当Quarles问起一家公司上次出现故障在什么时候时，她并不是想了解公司的弱点，而是想发现公司的优势所在。如果一家公司成立了十多年但是从没遇到过任何问题，那么她就会有点担心这家公司了。

诚然这世上没有万全的计划可以防止你的公司坍塌，但是倘若没有丝毫防备的话你的公司在遇到问题时必然会溃不成军。