Facebook跨部门协同的三大做法：打破办公室空间区隔

　　可惜，事与愿违。2001年苹果（Apple）发表数位音乐播放器iPod，在音乐市场成功抢滩，软体、硬体双双告捷，重击索尼。

　　索尼为什么输？是创新技术不如竞争对手、误判市场趋势，还是有其他原因？

　　“问题的症结在于『过度分工』。”《金融时报》（FinancialTimes）编辑主任暨专栏作家吉莲·邰蒂（GillianTett）指出，索尼自1990年起，为解决日益复杂与庞大的组织问题（当时索尼跨足收音机、电视、电脑、家电与电影等产业，员工人数高达16万人），选择将公司划分成许多各自独立的部门，企图借由各部门的权责区分，提升营运效率。

　　这一项组织改革，让各部门就像“内部新公司”，拥有各自的管理高层、自负盈亏，部门间不清楚彼此在做什么，就像一座座高耸又封闭的“谷仓”（silo），仅专注于部门盈亏而非公司整体利益，最终导致企业走向衰败，称为“谷仓效应”（TheSiloEffect）。

　　一、组织过度分工弊病：部门各自为政、策略发散

　　组织走向专业化分工，让各部门“各自努力”、设法提高盈余，短期内确实可以收到效果。1993～1997年间，索尼成功减少25%负债，获利从153亿日圆提升至2020亿日圆。

　　不过，这个做法也带来了另一项隐忧：“各自为政”。当各部门管理阶层必须自负盈亏，立场会趋向于保护自己的部门，不只对抗外部的竞争者，也把内部其他部门当成对手，不愿分享资讯和创意，久而久之难以掌握外在环境的变化；优秀人员也不再跨部门轮调，跨部门之间的合作大幅降低；甚至为了撙节开支，就连创新实验与长期投资也逐渐减少。

　　即使索尼高层当时为了增进各部门互动，提出“团结索尼”的口号，仍然无法扭转组织日益分裂的现象。而前述该公司在1999年发表的产品，正是过度分工形成谷仓效应的明证。

　　邰蒂分析，消费性电子产品公司针对同一品项，通常一次只会发表一种产品，以免同类型产品彼此竞争，造成消费者混淆，但是索尼发表的新品中，却有两项都是数位随身听产品。原因无他，它们出自不同部门的设计，无法整合彼此资源共同开发单一产品，遑论整合出一致的策略，结果只能以惨败收场。

　　二、Facebook破除部门藩篱：轮调、竞赛、开放空间

　　企业如何在专业分工的同时，杜绝谷仓效应的陷阱？脸书（Facebook）的做法值得借镜。

　　1、建立新人轮调制度

　　不论资历深浅，所有脸书新进人员都必须经历6周训练课程，在不同部门之间轮调。

　　这么做不但可以让新人迅速了解公司的整体运作，也有助于新进人员与同期加入的人，建立起特殊的革命感情，就算日后隶属不同专案团队，各自负责特定任务，只要情谊依然存在，就能保持联系、交流资源，避免团队陷入封闭状态。

　　另一项好处是，让新进人员与既有员工之间对程式码有相同的认知，不仅可快速了解脸书的程式系统，更可建立良好的习惯，像是发现程式错误时就要大胆处理，而不是留给别人来弄。

　　等到6周训练课程结束后，再由新进人员选择加入最能发挥所长的合适团队，而不是单凭面试时的少许互动，直接将新进人员分配到特定的团队中。如此一来，既能建立起相同的认知，又能维持跨部门之间绵密的人际互动网路。

　　2、推行骇客月、骇客松活动：

　　员工一旦在同一项专案工作超过12～18个月，就会有几个月的时间被调去做另一个案子，脸书内部称为“骇客月”（Hackamonth）。特别的是，在骇客月结束后，超过半数的人都会选择留在新团队，造成原有团队大洗牌，促进交流沟通。

　　每隔6周，脸书都会举行一次“骇客松”（Hackathon，创作马拉松），将数百位不同部门的员工分组，一起测试新点子、彻夜解决程式问题，也有助于破除原有团队平时的界线。

　　3、打破办公室空间区隔：

　　脸书位于加州门洛帕克市（MenloPark）总部，用数座空桥连接起不同栋办公大楼。楼层里大多数的隔间都被拆除，会议室的隔板也都是透明玻璃，就连创办人马克·佐克柏（MarkZuckerberg）都在开放空间里办公，从外面一览无遗、人人都看得到他，目的就在于增进不同部门员工之间的互动。此举也让脸书总部建筑物本身，就是一项增进员工彼此互动的“武器”。

　　透过制度的设计与空间的安排，脸书巧妙地兼顾专业化的优点，避开谷仓效应的负面影响，让各部门得以聚焦于专业领域的工作，又能彼此交流学习。