Miles Young，中文名为杨名皓，奥美集团全球董事长兼首席执行官（2009年起担任全球首席执行官，2012年起担任全球董事长）。他在奥美工作了22年，曾经担任奥美亚太区CEO，及WPP集团在亚洲的代表。除了奥美的职务，目前还任清华大学新闻学院咨询委员会成员，江苏省政府经济顾问和厦门大学的客座教授。
界面：中国品牌在走向世界的过程中会遇到哪些方面的问题或者挑战？
Miles Young：对于中国品牌来说，最大的挑战是创造一个外国消费者愿意购买的品牌。一个品牌在中国非常成功，不等于它在其它国家就能同样的成功。
要实现这个目标，第一个需要做的就是通过市场调查，了解国外的消费者想要什么样的产品。我的经验是，中国公司总的来说不太愿意在市场调研上投入太多，觉得市场调研是一件成本很高的事情。相比之下，西方的公司非常愿意投入大量的经费进行市场调查，在进入一个不了解的市场前，比如说非洲，他们会做大量的市场调研，首先是关于当地消费者的，其次关于当地现有的同类产品的。据世界最大市场调研公司凯度集团的统计，亚太市场调研总支出为59.98亿美元，而北美和欧洲市场这方面的支出各为亚太市场约三倍。在国外消费者的眼里，许多中国品牌对他们的习惯和偏好缺乏敏感度，没有从他们的角度出发，设计产品、宣传品牌。
中国品牌走出去的第二个需要克服的障碍应该是文化敏感度。举个例子，一些中国企业要进入非洲，抱持着百分百的良善初衷进行品牌推广，却忽视了非洲当地的部落文化，结果尽管投入不少，却事与愿违。比如前段时间《纽约时报》国际版刊登了一篇报道，是关于北汽福田汽车(600166,股吧)公司在印度马哈拉施特拉邦搁浅的工厂项目。虽然媒体对于中国的报道可能会有成见，但从报道事实上，可以看出中国公司所选厂址正好位于印度教徒的圣地。我觉得这一现象产生的原因，是因为中国企业在本土的经济活动，很少需要涉及文化维度；中国的商学院也更强调企业管理的“硬”能力的培养，几乎没有诸如跨文化经济活动之类的“软”能力课程。西方的公司则正好相反，他们很早就进入了全球贸易，与不同地区、不同民族和种族从事经济活动，经过上百年的沉淀，这种文化“软能力”已经深植于他们的血液中。我觉得中国企业在世界舞台上的下一个发飞跃，就是从目前占据产品交易的数量优势，升级为具备“软实力”的品牌优势，通过赢得外国消费者对品牌的喜爱和信任，来实现可持续的增长。
界面：在你看来，现在中国品牌的国际化程度如何？中国消费者是否在其中也起到了推动作用？
Miles Young：中国消费者越来越成熟了，他们对产品的需求也越来越高，越来越多样化，这从客观上促进中国品牌在产品质量和产品选择性上的不断提高，与国际水平的距离也不断缩小。中国消费者不断提升的需求，正帮助“中国制造”摆脱廉价低质的形象，加入品质说话的行列。
但是，这种品牌提升在不同的行业中，是不平衡的。目前来说，中国品牌最具优势的行业，应该是个人消费电子，在刚刚结束的国际消费电子展上(CES)，中国品牌的表现显然引人注目。另一个中国品牌开始呈现出优势的行业，是汽车制造业，但距离成为国际一流品牌，还是有一段距离。还有其它的更多领域，中国品牌的品牌意识还处于萌芽阶段。
界面：你看好BAT在海外的发展吗？
Miles Young：我对BAT的海外扩张持积极的态度。BAT用他们强劲的创新能力，在很多领域超过了他们美国的同类型公司，为客户提供非常具有竞争力的产品。以腾讯打造的微信来说，它整合满足了人生活和社交的几乎所有需求，成为了许多用户日常的不可获取，它所包含的功能也早已超越了Facebook、Twitter等西方社交媒体。最近一段时间，我们看到微信在南非有一个飞速的增长，就是因为它所提供的整合功能性体验，是其它产品给不了的。
中国最近在谈“一带一路”，我始终觉得，一带一路，数字化连接应该是重要的一环；一带一路不仅仅是地理区域上的一条路，更应该是一条数字之路。BAT这样的互联网企业，可以在其中扮演极为重要的角色。
界面：谈到互联网的迅猛发展，它对广告行业也带来了许多冲击。近些年出现了许多新型的，擅长社交媒体营销思维的广告公司，你觉得这对奥美这样的传统广告公司有什么影响？
Miles Young：我认为这样的影响微乎其微。需要说明的是，从来就没有所谓的“数字化创意”，有的只是创意。今天，任何传播都是数字化的，所以要强调所谓的“数字化创意”，对我来说只是故弄玄虚。数字化改变的，或者是互联网公司擅长的，是传播的技巧，是创意呈现的方式，但并不是创意本身。说到底，客户需要的还是一个“BIG IDEA（大创意）”，这个大创意能够超越媒介的局限，在不同形态的媒体上被传播。这样的大创意，只能来自于像奥美这样，信奉创意高于一切的公司。目前为止，没有任何证据表明，拥有大数据的互联网公司，或者是社交媒体公司，能为客户提供这样的大创意。
界面：不过目前也有不少大公司开始建立自己的创意营销团队，这是否会成为趋势？如何看待这一现象？
Miles Young：我不认为这个现象会影响广告传播行业。首先，这是一种对于人力资源不够有效的运用。内部创意团队意味着固定的人力资源成本，而这个成本并不会因为对于创意需求的起伏而改变。其次，这样的组织架构也很难吸引一流的创意人才。好的创意人才喜欢多样性，他们喜欢同时做不同的事情，同时服务4、5家不同的公司或者行业，这也有利于他们的职业和个人发展。虽然有人辩解说内部创意团队对自身品牌有更好的理解，但没有好的创意人才，如何生产出令人满意的创意呢？
Google、Facebook也开始从4A行业雇用人才，成立他们自己的内部创意部门。这些创意部门的规模都非常小，也没有看到他们生产出来大创意。我目前能看到的唯一例外的品牌，是苹果。苹果有一只人数可观的内容创意团队，但即便如此，他们也不会只用自己的团队生产创意。
唯一例外的国家是韩国——韩国的大型财团旗下有包罗万象的企业，也包括自己的广告公司；财团内的品牌宣传通常由财团自己的广告公司包揽。但这样的模式很难在其它地方推广。
从本质上来说，建立内部创意团队跟现代企业管理奉行“外包”的管理理念是相违背的。为什么一定要自己做呢？要知道这意味着限制了你自己的选择范围。
我觉得新时代的广告人应该更像新闻人，他们不只生产广告，更重要的，他们生产内容。奥美已经开始招募新闻记者加入我们的创意部，因为我们需要知道如何做新闻调查，如何设计故事线，如何撰写详尽的观点文章，如何制作长篇而非简短内容，如何讲故事、叙述事件的人才。媒体人是内容的生产者，未来广告人也应该擅长此道。
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